El mercado de autopartes tiene hacia la reducción del stock. Una guía práctica para organizar la rotación de mercadería. Y así descubrir los productos hacen crecer a su negocio.
" Los inventarios no son cítricos, pero hay que saber exprimirlos". La frase salió de boca de un distribuidor de autopartes de Mendoza que pasó por Buenos Aires días atrás y grafica la disyuntiva ante la que se encuentran fabricantes, mayoristas y repuesteros ante la marcada tendencia hacia la reducción de stock. De acuerdo a un relevamiento de Aftermarket, la postura del 40,9% de las casas de repuestos en los últimos 12 meses fue hacia la disminución del stock. Sólo el 14,2% admitió que durante ese tiempo su inventario creció. La tendencia es menos marcada en los talleres independientes (16,7% se achicó) y en las gomerías tradicionales (el 31,8%), pero la gran diferencia está en que, por la naturaleza del negocio, todos los repuesteros se sienten obligados a manejar un inventario, mientras que un 13% de las gomerías y un 46% de los talleres reconocen que no trabajan con stock.
Ante este panorama, la primera pregunta que surge es:
¿Por qué la tendencia es hacia el ajuste del stock?
Surge del relevamiento que los principales motivos fueron la falta de capital para reponer mercadería y la reducción del mercado consumidor, dos hijos directos de la recesión económica que afectó al país en los últimos años. Como la tendencia general de la economía de negocios es hacia la baja del margen de rentabilidad, los repuesteros se vieron obligados a ajustar su inventario, que no es lo mismo que reducirlo.
Al bajar el margen de ganancia se comenzó a trabajar con un "negocio de volumen". Esto se basa en dos premisas: "no puedo perder ninguna venta" y "debo tener ajustados los gastos que representan subir la persiana todos los días para cubrir costos o ganar dinero".
En épocas mejores, cuando el margen de ganancia era mayor, había más posibilidades de cometer errores en estas dos premisas sin poner en riesgo la continuidad del negocio. Hoy, cuando la cantidad de clientes disminuyó de manera dramática, para hacer rotar el inventario hay que recurrir a ideas creativas.
Un ejemplo clásico es el de la publicidad. Como antes las ventas eran buenas, muchos se preguntaban: "¿Para qué quiero hacer publicidad?" Hoy todos sueñan con dar a conocer sus promociones y difundir su marca, pero pocos tienen dinero para hacerlo. Esos pocos son los que tienen control de sus costos y pueden invertir para generar un posicionamiento de marca.
¿Hay que "tener de todo" o "tener todo lo que se vende"?
Los propietarios de una de las casas de repuestos más importantes de Escobar, ubicada en la calle Sarmiento, reconocen que uno de los errores de los últimos años fue haber exagerado el inventario. Es uno de esos locales donde hay de todo, incluyendo piezas de Rastrojero y Ford del ´38. Esto tiene un valor para algunos y puede ser una desventaja para otros. Ellos mismos están hoy interesados en hacer "compra inteligente" y rotar la mercadería en menor tiempo. "Tomamos conciencia de que no se puede tener plata en forma de mercadería estacionada por tiempo indefinido en el fondo del local", explican. Un paso importante en ese sentido fue la informatización del inventario. Hoy trabajan con cuatro computadoras: una para compras, otra para listas y estudio de precios y dos para administración y facturación.
La postura de los negocios con capitales fuertes es hacia la reducción del stock de productos con menor rotación y al aumento de aquellos con mayor salida.
¿Qué cambios se produjeron en la cadena de valor?
La cadena de valor comienza con el fabricante, pasa por el distribuidor y finaliza en el mostrador. Productores y mayoristas saben que si el repuestero no vende, ellos tampoco lo harán. Las ofertas especiales y tentadoras se convirtieron en una salida para continuar la rotación de productos, pero para eso fue necesario bajar los márgenes de ganancia. Así fue como todos debieron acelerar el proceso de ventas para que la mercadería aumentara su velocidad de rotación. Los productos que antes se daban el lujo de dormir seis meses en una estantería hoy deben venderse antes de los 30 días.
El distribuidor comienza a entender que el repuestero, más que un cliente, es un socio en la cadena de distribución. Junto a los fabricantes, los distribuidores deben trabajar para generar demanda en las casas de repuestos. Una forma sencilla de hacerlo es trabajar la imagen que esa casa transmite a sus clientes. Los carteles de marcas de amortiguadores o productos de frenos reconocidos por su calidad ayudan a transmitir una idea de qué se puede esperar de ese punto de venta.
¿Cuáles son las nuevas estrategias de los distribuidores?
La mayoría de los repuesteros ya las conocen bien. Los distribuidores mayoristas comenzaron a trabajar con combos de productos, donde la rentabilidad de los repuestos de menor salida fue reducida casi a cero. El repuestero termina comprando lo que necesita y sabe que vende bien, en un mismo paquete con cosas que sabe que tendrá en la estantería durante algún tiempo. Las distribuidoras funcionan hoy como un banco, donde su trabajo consiste en tener miles de clientes para atomizar el riesgo crediticio.
Por lo tanto, el objetivo de cada distribuidor debería ser llegar a todos los clientes con un máximo de promociones para obtener su venta ideal de ese volumen. Claro que eso no siempre se logra y se plantea desde un mundo ideal con una estabilidad que permita un volumen mínimo de negocio para llegar al punto de equilibrio. En el mundo real, entre otras variables, se debe monitorear el valor de las monedas si se trabaja con productos que tienen insumos importados o a precio de commodity, como el acero.
Desde siempre, el trabajo del distribuidor es el más comprometido de la cadena de valor. Y, muchas veces, la definición de compromiso no se toma tan en serio. En el libro "El éxito no llega por casualidad", del médico Lair Ribeiro, se marcan algunas diferencias: "En un sándwich, el pan esta involucrado, pero en el medio del sándwich se encuentra el jamón. Vale decir que el panadero y la harina están involucrados, pero el cerdo esta comprometido ya que sin él no hay sándwich".
El principal trabajo del distribuidor es acelerar la rotación de mercadería y eso también incluye a la logística: presta plata con forma de repuesto y la entrega a domicilio lo más rápido posible para poder hacer un aprovechamiento de la rentabilidad de su crédito en la menor cantidad de tiempo posible.
En un mundo ideal esto seria: recibir el plan de compras de su cliente por e-mail, entregar en el día y la hora pactada y recibir la transferencia electrónica del pago en el tiempo acordado. El distribuidor de Mendoza citado al comienzo de esta nota cuenta cómo se trabaja en la Argentina de hoy: "Si mi cliente es confiable le entrego contra el valor y unos pocos en cuenta corriente. Si el proveedor tiene mucho compromiso, el repuestero le devuelve lo que no vendió".
¿Y cuáles son las nuevas estrategias de los fabricantes?
Los fabricantes y las empresas que consolidan muchas fábricas tienen el problema de la disponibilidad del producto y el tiempo de fabricación, aparte de las materias primas. El presidente de Chaja ¿¿¿NOMBRE DEL TIPO???, fabricante de componentes para frenos hidráulicos, confiesa que su principal problema es encontrar proveedores confiables y con compromiso. Al concluir la charla -casi cuatro horas después- se puede analizar que la resultante era la falta de compromiso, pero el problema real es la comunicación. No es la intención entrar en problemas particulares.
Todas las empresas tienen problemas en la relación con los clientes. De allí surge la idea de “rodear al cliente” o el famoso CRM (Customer Relationship Management) que traducido sería como un gerenciamiento de la relación con el cliente. No es ni más ni menos que una herramienta informática, un programa donde se cargan los datos de todos los clientes para después poder hacer búsquedas por grupos de coincidencia (ya sea por la forma en que pagan, por los requerimientos de entrega o por las herramientas de comunicación que manejan).
En estos tiempos, los fabricantes también bajaron sus márgenes, pero están más habituados a hacer el estudio de costos correspondiente a cada pieza para luego bajar la ganancia a niveles que les permita vender en Argentina o en el exterior a un precio competitivo. Aunque, claro, estos no son todos, y a algunos no les cierran los números por lo que necesitan hacer lo que se llama “una reingeniería de proceso”. Dicho en palabras sencillas, es rever todo el proceso desde que entra la materia prima hasta que sale, y así bajar los costos.
¿Inventario dormido o tarjeta de crédito?
Son pocos los profesionales que se plantean esta disyuntiva. En una época donde las tarjetas de crédito parecen haber desaparecido de todos los locales, algunos que las conservaron comenzaron, lentamente, a hacer negocios más rentables.
El planteo típico ante el inventario es: “Si a un cliente le digo que no tengo algo perdí una venta”. Pero todos reconocen que tampoco es un buen negocio tener un producto “clavado” durante un año en una estantería. Eso denota una falta de inventario inteligente.
El vendedor de paraguas puede tomar dos caminos para liquidar su stock dormido. La variante clásica es hacer una oferta un día de lluvia y venderlos todos en una hora aunque no dejen ganancia. Una posibilidad más inteligente podría ser hacer una promoción para vender paraguas en cuotas y con tarjeta. El cliente saldría del apuro sin mojarse y el vendedor terminaría por sacar una ganancia de ese producto dormido.
Y con los repuestos, que pueden costar varias veces el precio de un paraguas, ¿no se podría hacer lo mismo? Es cierto, la tarjeta de crédito se lleva un porcentaje de la venta, pero también es una forma accesible de vender a crédito y sin riesgo. La pregunta, entonces, debería ser: ¿cuánto más vendería si tuviera tarjeta de crédito? Es en este punto donde empieza a cobrar valor el cálculo de rentabilidad.
¿El negocio no está en el stock, sino en la rentabilidad?
La respuesta es un “sí” rotundo. El repuestero trabaja con cierto capital en productos ya pagados o con un crédito asignado por sus proveedores (que también es parte del capital).
La rentabilidad es una clave que está relacionada con los precios máximos, el precio del producto medio con un precio cerca del líder y un producto económico.
Para el repuestero es fácil identifica al cliente que compra por precio y al que compra por calidad de producto. Es interesante calcular siempre la rentabilidad porque se descubrirá que no todos los productos más económicos son los que más ganancia dejan. Por ejemplo: si se vende rulemanes de rueda que no son de calidad a un usuario intenso como un taxista no pasará tiempo en comprobar que hay costos “ocultos” que no están a la vista en el momento de la venta, pero que se pagan con un disgusto y la posible pérdida de un cliente.
Hay algunos expertos que profesan la caducidad de las célebres “3B” (bueno, bonito, barato). ¿Por qué? “Porque hoy el packaging y la calidad tienen un precio razonable. Lo realmente bueno es comprar el repuesto de calidad y olvidarse del problema”, dicen.
