La salida de un colaborador clave impacta en la organización. Según un estudio, reemplazarlo puede costar el equivalente entre seis y nueve meses de su salario.
Los líderes, empresarios y emprendedores saben que la rotación de personas en los equipos es una realidad inevitable. Si bien se habla de una escasez de talento, lo más contundente se hace real cuando hay una fuga de algún elemento clave. Cuando se trata de un talento valioso, la sensación de pérdida puede ser intensa. Muchos lo experimentan como un golpe personal. Surgen preguntas como ¿Qué hicimos mal?, ¿pudimos haber evitado su salida?, ¿no supimos retenerlo? Esta incertidumbre usualmente genera sentimientos de culpa, o incluso resentimiento.
Del otro lado, están las formas: muchas personas no las consideran demasiado a la hora de querer dejar sus puestos y responsabilidades, y no tienen ningún prurito a dejar empleos de un día para otro o irse a trabajar con la competencia, por citar un par de ejemplos. Aquí hay que analizar bien el por qué se dan estas situaciones, y no siempre tiene que ver con el líder. ¿Por qué? Porque a todos nos pasan cosas en la vida, así como vamos cambiando de intereses y necesidades.
Más allá de lo emocional, la salida de un colaborador clave impacta en la organización. Según un estudio de SHRM (Society for Human Resource Management), reemplazar a un colaborador puede costar el equivalente entre seis y nueve meses de su salario. Gallup, en tanto, ha revelado que el 52% de quienes renuncian creen que su empresa pudo haber hecho más para retenerlos.
Para nunca más volver
Aun así, la mayoría de las veces la decisión de salir está más relacionada con la evolución del profesional que con la empresa en sí. Problemas personales serios, inconvenientes de no poder cumplir y estar a la altura, o una demanda excesiva que los desgastó, son algunas de las motivaciones.
Por eso, en el contexto actual, donde la movilidad laboral es más frecuente que nunca, la clave no está en evitar que las personas se vayan, sino en desarrollar una mentalidad y una estrategia que permitan gestionar estos cambios sin verlo como una crisis. Muchos líderes asertivos en distinto tipo de pequeñas, medianas y grandes empresas entienden que cada transición puede ser una oportunidad. Entonces, es fundamental aprender a soltar con inteligencia y con foco en la mejora y las oportunidades que se abren cuando parte una persona del equipo.
Sentimiento de culpa
Cuando alguien decide abandonar un proyecto por el motivo que sea es casi inevitable que se produzcan emociones y sentimientos encontrados. Una emoción se distingue porque hay un detonante, y se siente miedo, angustia, frustración o cualquier otra repercusión que aparece en forma inmediata. En cambio, un sentimiento se prolonga en el tiempo: ira, culpa, resentimiento, pueden ser algunas manifestaciones en estos casos.
Cuando alguien renuncia se revive, inconscientemente, la herida de abandono, un prototipo emocional de la primera infancia, que está siempre presente en la estructura psíquica de cada persona. De pequeños, se siente la ausencia momentánea de quienes fueron cuidadores. El asunto a entender es que ya somos adultos, y se supone que disponemos de una caja de herramientas de gestión emocional para manejar estas situaciones.
El otro aspecto de la culpa cuando alguien se aleja de la empresa o proyecto, es que no es lo mismo que quien dirige tome la decisión, a que sea del otro lado. Este cambio de posición es más complejo de digerir cuando es la persona clave la que elige ausentarse. En palabras sencillas, si bien éste puede pensar que tiene poder y control total según su rol en la empresa, en ese instante el poder ‘desestabilizante’ lo maneja la persona que se va. Y es este juego de intercambio de rol, a nivel inconsciente, lo que puede provocar emociones y sentimientos encontrados.
Estrategias de gestión
Es inevitable tener sentimientos ambiguos cuando un personal de perfil interesante decide dejar la empresa o proyecto. Porque, más allá de comprender sus motivos si fueron anticipados y transmitidos, se tiende a pensar con desesperación: “¡Qué voy a hacer ahora!”. Se pasa de la culpa a la angustia o al resentimiento por lo que, desde la perspectiva de quien dirige, se traduce como “¡Se va, con todo lo que le dimos aquí!” o el fatídico “Aquí lo formamos, y así nos paga”.
Lo recomendable es dejar la emocionalidad de lado por un buen rato. Las horas y los días darán la perspectiva suficiente de esta situación. No es un abandono personal: es una salida laboral por distintos motivos. Es clave separar el hecho de la persona, y no mezclar lo emocional con la mente racional que necesitas en esos momentos para seguir adelante.
Cuando alguien decide irse no hay nada que se pueda hacer. Lo peor es intentar retenerlo. Se suelen cometer muchos errores de gestión en ese último minuto de su decisión, como querer retenerlo a toda costa. No recomiendo presentarle ofertas desproporcionadas o planes de crecimiento inmediato, porque lo ideal es que se hubiesen ejecutado a tiempo.
Aquí tienes cinco claves prácticas para superar con fortaleza y valentía los cambios en los equipos, por complejos que sean:
1-Aceptar la movilidad del talento
La gente no es estática, y hoy, en casi todas las actividades, no existen más las carreras largas y para siempre en el mismo lugar. Las personas buscan crecimiento, nuevos desafíos y también cambios que les permitan evolucionar.
Según he relevado en los últimos siete años a través de las encuestas de clima que me proveen mis empresas clientes, más del 75% de colaboradores piensan emprender de alguna forma, en vez de tener un trabajo fijo. Sin embargo, menos del 18% lo hace efectivamente. También hay una brecha intermedia de un 33% que hacen las dos cosas: siguen con su empleo y, a la vez, prueban algo complementario en algunas horas que les quedan.
En lugar de verlo como una pérdida, es más productivo reconocer que cada colaborador tiene su propio camino. Es más: seguramente en algo has contribuido a su desarrollo; esto se llama “legado”, has sembrado algo en esa persona, y debería dejarte satisfecho, independientemente de que la persona lo agradezca o no.
2-Separar la salida del ego personal
Quienes encabezan proyectos sienten que ciertos colaboradores son una extensión de su propia gestión. La idea de que “si alguien se va, es porque fallé como líder” es una trampa emocional. Investigaciones de Harvard Business Review han demostrado que las organizaciones que aceptan la naturaleza transitoria del talento tienden a ser más innovadoras y ágiles.
No es que esas empresas naturalicen la puerta giratoria de gente, donde unos salen, y otros entran rápidamente sino que hay un punto donde los giros de personal necesitan ser vistos como parte del proceso natural de evolución de las personas, y de la propia compañía. Entonces, tomarlo como una ofensa personal no te permite analizar la situación con claridad y aprender de ella.
3-Comunicar con transparencia y profesionalismo
La forma en que se maneja la comunicación dentro del equipo marca la diferencia en la moral organizacional. Los rumores, la falta de claridad o la exageración del impacto de la salida pueden generar incertidumbre y afectar la productividad. Para evitarlo, además de acordar los plazos y términos del alejamiento lo mejor que se pueda, es clave tener en cuenta:
-Agradecer y reconocer públicamente la contribución del colaborador.
-Explicar, en términos positivos, la transición.
-Reforzar la visión de la empresa y cómo continuará avanzando.
Sobre este tema, un informe State of the Global Workplace de Gallup indica que cuando los equipos perciben estabilidad en momentos de cambio, su nivel de compromiso aumenta en un 23%.
4-Adoptar una mentalidad de crecimiento
La psicóloga norteamericana Carol Dweck, en su libro Mindset, describe cómo los líderes con mentalidad de crecimiento ven cada cambio como una oportunidad de evolución. La rotación de talento puede ser una ocasión para revisar procesos, atraer nuevas perspectivas y fortalecer la cultura de la empresa. Lo contrario es lo que la investigadora llama mentalidad fija, que es la que, emocionalmente, provoca culpa y retracción.
En lugar de enfocarse en lo que se pierde, una pregunta clave es: ¿Cómo podemos aprovechar esta transición para mejorar? Algunos líderes han convertido estos momentos en oportunidades para redefinir roles, promover talento interno e incluso replantear su estructura organizacional para hacerla más eficiente.
5-Cambiar retención por fidelización, sin pretender que la gente esté para siempre
Mantener talento es importante, aunque no debería convertirse en una lucha contra la realidad. Las empresas que logran una cultura de fidelización del talento apuestan e invierten en el crecimiento profesional de sus colaboradores sin tratar de retenerlos a toda costa. Y sin pensar que algún día se pueden ir.
Aquí van varias estrategias efectivas: diseñar planes de carrera y formación continua; salarios acordes a las responsabilidades y experiencia; fomentar una cultura de reconocimiento en fortalezas y mejora continua de debilidades; generar un espacio mensual de conversación sobre los sentimientos y emociones del talento clave, y donde los líderes se permitan expresar lo suyo. A la vez, es recomendable instrumentar posibilidades flexibles y beneficios que respondan a las necesidades actuales del talento.
Para terminar, piensa en esto: un equipo no se construye sobre la permanencia de una sola persona sino sobre una cultura organizacional sólida, adaptable y orientada al crecimiento. Porque lo que define a un líder no es evitar la rotación sino la capacidad de gestionar estos cambios con madurez, inteligencia y visión de futuro.
Daniel Colombo
Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado y Miembro de John Maxwell Team.
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