En diálogo exclusivo con Aftermarket, el Director Ejecutivo de la Consultora que lleva su nombre prescribe una hoja de ruta para entender qué papel les toca a las empresas del sector para gestionar la transformación inexorable del mundo de la movilidad.
El Licenciado Gabriel Parra es un navegante del universo del Marketing, un profesional con curiosidad, atento a la innovación y con una visión futurista de los mercados, explorador de tendencias, pionero estratégico en los Mercados de Reposición, apasionado defensor de la competitividad como mejor forma para el progreso de las empresas y satisfacción de los compradores. En diálogo exclusivo con Aftermarket, el Director Ejecutivo de la Consultora que lleva su nombre prescribe una hoja de ruta posible para entender qué papel les toca a las empresas del sector para gestionar la transformación inexorable del mundo de la movilidad.
-En alguna oportunidad consensuamos que el aftermarket tiende a ralentizar sus cambios, si tenemos en cuenta sus periodos históricos divididos en décadas. La crisis del 2001 ordenó todo el proceso de pago del canal, que hasta ese momento era bastante flexible. En el 2010 aparecieron como novedades el FAX y Nextel para los viajantes, (1:43) y el gran golpe aparece hace unos 5 ó 6 años con la irrupción de Mercado Libre y todos los debates que trajo aparejado, como el dropshipping y mil cosas más. Llegamos a este decenio en tránsito hacia una cierta estabilidad, con nuevas reglas de juego y lo que nos queda como interrogante es quiénes ganarán y quiénes perderán en esta nueva fase. ¿Qué pasa con el mercado? ¿La transformación sigue lenta? ¿Cuál es tu visión de cómo el mercado va evolucionando y avanzando?
-Me gustó tu descripción por década, una línea de tiempo que sólo traemos a colación cuando nos sentamos a charlar profesionalmente sobre estos temas y así nos damos cuenta de estos hitos. Las cosas cambian silenciosamente y cuando nos queremos acordar ya estamos en un escenario distinto. Si seguimos en esa línea, el 2030 nos va a mostrar ganadores y perdedores, como ocurre siempre cuando se compite. Ese juego dinámico donde ninguno tiene un lugar ganado hace que el mercado progrese. Uno de los problemas de la lenta evolución del mercado de repuesto, como bien decís, tiene que ver con la baja competitividad, con esa escasa porosidad de los canales en los que los distribuidores se encargaron de mantener ese status quo a favor de su negocio, con la complacencia de las marcas y la costumbre de los compradores, lo que hizo que todo cambiara muy poco. Entonces, de acá a unos años, ¿quiénes serán los ganadores y los perdedores? Yo creo que los que van a llegar primero a la meta ya se ven, ya están. En realidad lo que va a pasar ya está entre nosotros, ya está ocurriendo. El problema es que nosotros no nos demos cuenta de que está con nosotros. No es cuestión de hacer nombres, pero coincidiríamos seguramente sobre quiénes van a ser los ganadores y los perdedores.
-Estoy completamente de acuerdo…
-Pero bueno, no es la idea de esta conversación. Pero sí creo que estamos en un mercado en el que el repuesto se ha defendido muy bien frente a las crisis que ha tenido nuestro país y los comportamientos de la economía. Ha sido bastante impermeable a los embates de las recesiones. Las ha sufrido, por supuesto, porque no es invulnerable, pero siempre ha atravesado estos periodos bastante bien. Y acá está creo que uno de los drivers. Los que participan del mercado creen que esto es irremediable. Te pongo un ejemplo: la batería es un producto definitivamente inelástico. Porque es un producto, como muchos otros del automóvil, irreemplazable. Pero ojo, la batería es un producto inelástico pero dentro del mercado la lucha entre las marcas es elástica. Entonces, el problema es que vos te creas que estás en un mercado que va a traccionar siempre porque hay muchos autos que no arrancan en un día frío y los dueños de esos autos van a hacer lo imposible para que su auto funcione y que la batería esté por delante de todos los gastos familiares. Pero resulta que hay 36 marcas de batería que son elásticas y que compiten entre sí. Entonces, lo que yo veo es que el fabricante de baterías piensa que a él siempre se la van a comprar, pero probablemente no será la de él si no tiene un desarrollo competitivo. Ese factor tiene mucho que ver con esta ralentización y esta transición hacia los nuevos escenarios tan lenta. Porque los repuesteros siguen creyendo que los modelos de negocios, las estrategias y las tácticas de mercado son algo entretenido de leer, pero nunca necesario de aplicar, porque el mercado va a traccionar siempre porque el producto es inelástico. Y esto no es así.
-¿Entonces, la transformación cultural para gestionar negocios debería haber comenzado hace mucho tiempo?
-La respuesta es sí, los mercados digitales le imprimieron una velocidad de cambio que nunca antes había tenido apoyados en la tecnología que tampoco estaba disponible mucho antes.
-Los repuesteros basculan entre los conceptos “vendo lo que me compran” o “me compran lo que vendo”. Digamos que falta investigación en esas fórmulas…
-El planteo de “vendo lo que me compran” o “me compran lo que vendo” se parece a la opción entre el huevo y la gallina. Es el viejo dilema que yo rompería definitivamente. Porque estas expresiones tienen que ver con ese concepto de que el mercado de reposición es inoxidable. Y esto es un error porque hoy los canales son porosos, hoy los compradores son informados, agnósticos, viajan del offline al online, vuelven, deciden y compran. Entonces, esos conceptos están derrumbados. Yo sostengo una tercera posición, que es “vendo porque pienso lo que necesitan”. Es decir, investigo, descubro, gestiono los datos para darme cuenta qué es lo que necesitan. Y lo que necesitan no es sólo la batería sino un viaje de compra sin problemas para acceder al producto. En el caso de la reparación de otras partes del automóvil, hay una gestión por categorías que tiene que ver sobre cómo lo entiende, cómo lo piensa, cómo lo compra y cómo repara el mecánico. Y eso, en el mercado de reposición, es algo que siempre se subestimó. Porque yo le doy el mejor repuesto al mecánico, que es casi igual al original y que se arregle. Y en ese “que se arregle” estoy perdiendo competitividad porque estoy dejando lugar a alguien que se preocupe en ayudarlo a reparar.
-Me gustaría que te explayaras sobre la transformación de las 4Ps deñl marketing mix
–Sobre las 4Ps del marketing, yo soy uno más de los tantos que han escrito o han repensado el tema. No estoy diciendo que yo descubrí nada, ni que esto es la verdad porque tengo colegas que han puesto otras 4 variables como marketing mix, Lo que puedo decir es que esta transformación tiene que ver con algo que comenzó hace mucho tiempo. En 1967, Philip Kotler publicó su libro Marketing Management Analysis, Planning and Control, donde revolucionó con un enfoque estratégico, analítico y orientado en el cliente. Lo que hoy se llama el customer centric o customer centricity, los modelos que ha traído la digitalización y nos han dado la oportunidad a los que vivimos hace años del marketing de poder ocupar el lugar que merecemos, no es nuevo. El cliente está en el centro desde hace 40 años y lo estamos descubriendo ahora pospandemia gracias al marketing digital. Cuando vos ponés en el centro al cliente cambia todo el juego. Las posiciones de “vendo lo que tengo” y “me compran lo que vendo” quedan cuestionadas. La gestión por categorías hace su contribución al agrupar los repuestos no por su marca, fabricante o especialidad sino como los entiende, compra y utiliza el mecánico en la reparación de autos.
Tenemos que tratar de entender cuál es la combinación mejor para agrupar repuestos, ya sean de metal, de goma-metal, fluidos. ¿Qué tiene que ver un fluido con un producto metal mecánico? En la fabricación nada; en los vendedores, nada; pero para el que repara o necesita los componentes, todo.
-Vos lo que me estás diciendo acá es que falta orientar la mirada hacia la punta del canal. Es decir, el instalador, el usuario final, que mayormente es el mecánico, o el dueño del auto que está relacionado con el mecánico…
-Exactamente. En el centro de este escenario está el mecánico y te agrego también al automovilista en un proceso de crecimiento, gracias a la catalogación correcta de las autopartes que le permiten aventurarse, entre comillas, a comprar autopartes sin equivocarse. Pero el mecánico sigue ejerciendo como ejecutor, disparador o como influyente en el producto a ser comprado por el automovilista en muchos casos. En otros casos no, en función del viaje de compra del automovilista. Hay automovilistas que abren la computadora y se sientan a buscar el repuesto en alguna plataforma porque cuenta con información suficiente y algunos conocimientos básicos.
Hay otros automovilistas que son influenciados por los mecánicos para terminar de comprar el repuesto que ellos luego van a colocar. Entonces, la estrategia se construye desde el que está en la punta, como vos decís, no desde los que están en el medio, a quienes valoro y respeto porque son absolutamente necesarios, pero ¿son un medio o son un fin? Hay empresas que siguen pensando que son el fin.
-Así como hablamos recién del último eslabón, también estás diciendo que hay que retroceder al primer eslabón, a algo que vos mencionaste alguna vez que es el before market…
-Es un juego de palabras que pretende aludir a un cambio estratégico. Tiene que ver con la evolución de los conceptos tradicionales. Lo que yo les digo a las empresas del sector es que si operan en el aftermarket sean empresas before market. Es decir, que influyan antes de que el cliente tome la decisión de compra, ofreciéndose, destacándose y descubriéndose como la mejor opción, incluso antes, en algunos casos, de que el cliente tome la iniciativa del viaje de compra, lo que en el marketing tradicional llamamos posicionamiento.
-Hay un concepto que escuché hace más de 30 años cuando cubría el mercado de tecnología: el data mining, la minería de datos. Cuando empecé en el mercado de posventa, lo que me llamó la atención precisamente era que el mercado adolecía de falta de datos. Pero hoy esa información ya está disponible para que el proceso de investigación y de acción en consecuencia sea mucho más eficiente antes de la experiencia de compra del cliente…
-Absolutamente, porque disponer de la información te permite segmentar y segmentar te permite invertir en mensajes más enfocados a lo que tiene valor para el que lo lee. Todo comienza en ese pasaje que va de la suposición al conocimiento. Las pymes siempre se han regido por los caminos más trillados, más rápidos, que siempre son inexactos o abundaron en acciones que podían dar resultados pero que estuvieron mal ejecutadas, sobre todo por las urgencias del día a día. Es decir, los datos eran deseables pero se arreglaban sin ellos. El tema, como vos decís, es que los datos ahora existen. Hoy está todo disponible para generar estrategias y acciones efectivas en el mercado. Está todo como para hacer una torta riquísima y seguimos haciendo un bizcochuelo que ni siquiera tiene dulce de leche. Hay empresas que reniegan de los datos porque no saben qué hacer con esa información. También están las que sí aspiran a conseguir esa información pero no pueden construir un modelo de negocio para generar acciones más competitivas. Creo que hay que sensibilizar a esas empresas para que se den cuenta de que la información es un insumo que permite elaborar estrategias. La transformación está disponible y no tiene que ver con grandes presupuestos. La transformación, en rigor, es algo que ya ocurrió y el que no se suba de acá al 2030 se va a enrolar en el grupo de los perdedores.
-Un concepto que siempre mentás y resume todo este debate es la omnicanalidad.
–Sí, ese es un problema interesante que planteó el marketing digital porque obliga a revisar modelos de negocios y estrategias. Hay muchas empresas que no lo hacen y han anexado los mercados digitales como un apósito, un parche al viejo modelo y eso lo hace convivir con algunas ineficiencias. Pero lo que yo sostengo es que los modelos de negocios y las estrategias son compartidas entre los canales tradicionales y digitales. La división opera en sus tácticas y acciones pero en el plano del modelo y de la estrategia son concurrentes. Por eso la omnicanalidad es posible. Porque nace de un mismo núcleo estratégico y se aplica según tácticas y planes a los distintos mercados digitales o tradicionales. En este proceso de omnicanalidad son muy pocas las empresas que pueden combinar y maximizar los beneficios entre los desarrollos digitales y los desarrollos presenciales. Allá están los que venden presencialmente y del otro lado están los que venden digitalmente. Son dos mundos enfrentados.
-Lo que se percibe es lo difícil que es cambiar la mirada que uno tiene sobre su propio negocio…
-Sí, los grandes responsables no son los vendedores, que se han venido adaptando a sus propios recursos para estos nuevos escenarios ni los operadores de mercados digitales, que son chicos con muchas iniciativas y conocimientos para operar esta plataforma. Los responsables son los que dirigen. Son los que tienen la obligación de cambiar esa mirada porque hay una gran oportunidad para las empresas que puedan ser flexibles y combinar la omnicanalidad.
