Las transformaciones en las organizaciones impulsan una dinámica permanente de mejora en vínculo con los nuevos desafíos que impone el mercado. Esa evolución abarca todos los procesos, decisiones, estrategias, recursos y hasta la propia visión empresarial.
Que la condición de ser de las empresas sea el cambio es una realidad propia de tiempos competitivos y ese estado de inquietud conforma una dinámica permanente de mejora, independientemente del tamaño o actividad de la organización. Aquella empresa que no evolucione en sintonía con los mercados no podrá sobrevivir, lo que desde la teoría de los sistemas se conoce como fenómeno de entropía. La cuestión va más allá cuando se trata de un cambio planeado o que deriva de una típica “crisis de crecimiento”, donde se deben construir las bases de una “nueva” organización que sustenten su futuro. Generalmente, un cambio de este tipo abarca todas las actividades esenciales, como los procesos, decisiones, estrategias, recursos, costumbres, y hasta la propia visión empresarial.
Desconexión sideral
Ahora bien, ¿qué ocurre si esa visión empresaria no coincide con la nueva realidad de la organización, la que a su vez responde a una nueva realidad del mercado? En primer lugar, el cambio tiende a ser extenso, extenuante para todos los involucrados, costoso, y motivo de presiones y conflictos del empresario consigo mismo y con su entorno familiar directo. El empresario, entonces, tiene la obligación de ir por delante del cambio, previendo posibles situaciones y actuando con el timón firme hacia un rumbo definido. Si no existe ese “rumbo”, mal podrá conducirse la nave a ningún puerto “conveniente”, quedando todo supeditado a los designios de la suerte. Ir por delante del cambio obliga a pensar, a actuar con más razones que impulsos, y con más conveniencias que presiones. Esto no significa que algunos aspectos no se puedan replantear o modificar incluso sobre la marcha, sino que significa que esos replanteos o modificaciones deben hacerse con la razón, dejando definitivamente fuera los impulsos y presiones externas que llevarían al cambio mismo, y a la organización toda, hacia un inexorable camino de fracaso.
Cambio personal
Todo cambio organizacional entonces, precisa de un cambio personal del empresario. Atrás seguramente quedarán añejas costumbres (a veces heredadas), modos de pensar, de resolver, y de trabajar. Cuando una empresa crece, el empresario indefectiblemente debe dejar de hacer tareas operativas, delegándolas y controlándolas adecuadamente, y se debe dedicar a “pensar el negocio”. La experiencia indica que, en todo cambio en una Pyme, lo anterior constituye la parte más difícil de asumir por el empresario. Es como que se tiene la sensación de que si no se está haciendo una tarea operativa no se está trabajando, como si trabajar pensando o sentado en un escritorio no fuera trabajar. La diferencia es clara, ya que si analizamos el valor que se genera con una buena decisión bien pensada es infinitamente superior a lo que cuesta un empleado que realice la tarea operativa que se debe delegar. Otra cuestión que surge a la hora de delegar es: “nadie lo hace como yo”. Definitivamente un mito que hay que desterrar y que actúa como limitante absoluta de cualquier posibilidad de delegación de tareas operativas. Si realmente fuera así, no existirían las grandes empresas O existirían solamente empresas unipersonales. Delegar es un arte en sí mismo, ya que requiere de una selección adecuada de personas y de los controles a realizar, pero es estrictamente necesario en la medida que la empresa crece y cambia. En definitiva, un cambio empresarial sin un cambio personal del empresario no es posible, y mucho menos si dicho cambio lleva hacia un crecimiento de las operaciones realizadas por la empresa.
Un problema común
La resistencia al cambio, reza la melodía, es parte del cambio mismo. Se podría decir que este principio es aplicable a todos los órdenes de la vida, y por ende, con más razón a las organizaciones, donde son tantas las personas, intereses y voluntades en juego a partir de cada propuesta de metamorfosis.
Por otro lado se podría inferir que la resistencia al cambio es una reacción lógica de las personas, tan esperable como posible de manejar. Cuando se aborda la realidad de cada empresa se llega a un diagnóstico claro: “el cambio es siempre necesario”, más allá de la situación competitiva y financiera de la empresa. Este es un fenómeno de nuestros tiempos tan efímeros e inestables, donde la tecnología, los conocimientos y los mercados evolucionan con una dinámica muy difícil de predecir. A la vez es claro que, si bien el cambio es siempre necesario, la “intensidad”, “profundidad” y los “tiempos” del cambio dependerán de la situación particular de la empresa y su relación con el mercado en el que actúe. Ahora bien, existen tres niveles de resistencia al cambio: estratégico, táctico y operativo.
-Estratégico: tiene que ver con la resistencia que presentan los propios socios y directores, y el entorno familiar directo de los dueños. Si no se supera y no se logra obtener convencimiento, compromiso y apoyo de este grupo de interés, no se debe encarar el cambio, ya que lo más probable es que la transformación propuesta quede a mitad de camino y tal vez con consecuencias o resultados no deseados que hasta pueden empeorar la situación actual.
-Táctico: tiene que ver con la resistencia que presentan las personas clave de la organización, tanto sea en puestos de mando como en puestos muy específicos o difíciles de reemplazar. Este segundo grupo de interés es por demás complejo aunque, a diferencia del anterior, no es determinante a la hora de evaluar si el cambio es factible o no. Aquí lo conveniente es lograr el convencimiento, compromiso y apoyo a través de políticas claras de comunicación e incluso de participación activa en el diseño y la implementación del cambio. A veces una actitud directiva muy firme y decidida al inicio del proceso sirve como “punta de lanza” para vencer la resistencia de este grupo.
-Operativo: es el que deriva de las personas con menos poder e influencia en la organización, que suelen unirse o abroquelarse en pos de negociar con mayor fuerza la posición de resistencia. Si bien es el nivel que más problemáticas presenta también es el más manejable, a través de técnicas de comunicación efectiva, pero por sobre todo demostrando una actitud directiva firme e inquebrantable respecto de la transformación propuesta.
Gestión de los cambios
Técnicas aplicables para luchar contra la resistencia al cambio dentro de las organizaciones, según el caso específico de cada empresa y su cultura organizacional
-Liderazgo fuerte
-Comunicación clara y eficaz
-Participación en el grupo dominante y agentes de cambio
-Participación en algunos análisis y decisiones
-Pruebas piloto, ejemplos y establecimiento de modelos de referencia
-Logro de éxitos rápidos en algunas variables y su difusión
-Estímulos extrínsecos, a partir de la concientización de que el objetivo primordial es mantener la empresa en vigencia y competitiva, lo que redundará en estabilidad laboral
-Estímulos intrínsecos, a partir de asignar nuevas responsabilidades y tareas más acordes con las expectativas individuales de cada persona
Al tratar de implementar un cambio en una organización, e independientemente de su nivel de intensidad, profundidad y duración, debe tenerse siempre en cuenta la “resistencia al cambio” como parte previsible del mismo.
Si dicha variable es planeada y manejada adecuadamente, serán mayores las posibilidades de éxito y, sobre todo, menores los inconvenientes o sobresaltos a resolver durante la implementación.
