Comisiones vs. Premios

La remuneración del personal de ventas forma parte de los principales libros o tratados de compensaciones. Esto es por el especial interés que se tiene en ellos, en sus desempeños y por supuesto en sus objetivos.

El impacto de las acciones de la fuerza de ventas, como comúnmente se la llama, es de respuesta inmediata sobre los resultados de la empresa y será quizás por eso que los ejecutivos consideran muy detenidamente las decisiones que puedan afectar a este grupo de selectos profesionales.

En este sentido cuando se analiza la posibilidad de modificar zonas, cambiar mix de productos, modificar precios o condiciones de venta, se piensa mucho en el impacto que puede afectar a los vendedores.

Diferentes y parecidos.

Al conversar con un vendedor nos enteraremos que su actividad es única, que por ejemplo la venta directa no se compara con la venta de servicios financieros, y que ésta se diferencia mucho de la promoción médica. Todas las actividades comerciales son diferentes y a la vez tienen elementos comunes.

Desde el punto de vista del vendedor, la venta es un momento que depende en cierta medida de la habilidad comercial, léase conocimiento del producto/servicio, oportunidades y lealtades que se manejan con el cliente. Por este motivo y sobre todo en mercados latinos en donde la impronta personal no es menor, la presencia del vendedor y su relación personal con el cliente puede hacer la diferencia.

Desde el punto de vista de la empresa, la venta es una oportunidad que el vendedor no debe desperdiciar y que puede significar el éxito o el fracaso en una campaña de marketing y que afectará los presupuestos de ingresos y gastos.

Sobre la venta hay mucho que se ha escrito pero lo interesante es volver sobre la retribución de los vendedores.

Tres razones:

Hay tres razones por las cuales los planes de compensación del personal de ventas se diferencian de los del resto del personal:

• Los vendedores en general tienen poca supervisión directa y poco contacto con supervisores.
• Los resultados de la organización dependen directamente de la productividad de los vendedores.
• La venta es una actividad directamente medible.

Justamente es por esto que quienes toman decisiones sobre la remuneración variable tienen especial cuidado en modificar las variables.

Objetivos

Dependiendo de las circunstancias creo que las empresas deberían primero conocer y reconocer los objetivos de corto y mediano plazo que están intentando alcanzar.

Van algunas preguntas:

• ¿El mercado es maduro? Es decir: ¿hace tiempo que el producto está instalado en el mercado?
• Por el contrario, ¿es necesario “imponer” una nueva marca dentro de un area geográfica determinada?
• ¿Cuáles son los códigos de venta? ¿La venta es personal –cara a cara – o incluyen elementos más sofisticados?
• ¿Cuáles son los tiempos del proceso de venta? ¿Son cortos, medianos o largos?
• ¿Los márgenes de los productos son altos?
• ¿Las acciones de la competencia son agresivas?
• ¿Qué busca la empresa? ¿Market Share, Volumen de Ventas, Cobranzas rápidas?
• ¿Cuán alto / medio / bajo es el costo de la comercialización ( y especialmente el costo de la fuerza de ventas) dentro de los precios de los productos?
• ¿Cuánto es el diferencial de ventas que es aplicable al talento humano? Me refiero a esfuerzo y conocimiento técnico.

Resalté la última pregunta por considerarla esencial a la hora de diseñar un sistema de pago variable para vendedores.

Comisiones o premios, ¿cuál es la mejor?

Según el Diccionario de la Real Academia Española “comisión”, en su quinta acepción significa “Porcentaje que percibe un agente sobre el producto de una venta o negocio. “

En el plano laboral, las comisiones son porcentajes sobre los precios o volúmenes de venta de un producto o servicio. Esto significa que a mayor volumen de venta (tanto en unidades como en dinero) el vendedor recibirá un salario variable mayor.

Esta ecuación que parece justa en realidad le falta un elemento más para su análisis, es el esfuerzo o desempeño del vendedor o del grupo de ventas.

¿Qué sucede cuando existen variables ajenas al empleado? Por ejemplo, aumento en los precios de los productos, tracción fuerte de la demanda por diversos factores, campaña de marketing agresiva de la empresa con incidencia directa en los volumenes de venta, retracción o salida de un competidor.

En ese caso el esfuerzo del vendedor es el mismo pero la comisión, aplicada sobre los resultados obtenidos genera una parte variable muy elevada y quizás injusta.

Es por eso que no conviene que la remuneracion variable –la que en la mayoría de los vendedores es más importante que la parte fija- esté sujeta a oscilaciones del mercado, en terminos de precio y volumen del producto. Si esto sucede, la empresa tiene poco margen de dirección sobre los salarios de este grupo de personas y está sujeto más a valores de productos comerciales que a una estrategia de pago de la compañía.

¿Y los premios o bonos?

las ventas, conviene entonces tener un sistema de pagos variables de acuerdo con escalas o “umbrales” de logro, los que podrán modificarse más fácilmente de acuerdo con las circunstancias. De esta manera el sistema es más flexible. Y por supuesto asignar esos umbrales de retribución de acuerdo con el sueldo del empleado y no el precio o la rentabilidad del producto en cuestión.

Investiguemos

Pero antes de inciar un proceso de cambio de un plan de comisiones será necesario investigar las prácticas de mercado. Como dijimos anteriormente, la fuerza de ventas es muy sensible a los cambios y en algunas ocasiones no se pueden hacer los cambios con la velocidad que pretendemos. En este caso el mercado nos dirá cómo actúan los competidores (empresas similares o no) y podremos analizar los pro y contras de generar el cambio.

Hace poco estuve dictando un curso de compensaciones a un grupo de dueños de Concesionarios que representan a una prestigiosa marca de automóviles en todo el país. Cuando les mencioné esta idea me dijeron que era imposible porque todos los vendedores de autos tienen comisiones, es decir porcentajes sobre el precio de venta. En este caso les sugerí no hacer cambio alguno, ya que las comisiones están instaladas dentro de la práctica comercial. Y modificar esto resultaría muy complicado.

El diseño del cambio es tarea sencilla porque quienes lo analizan forman por lo general un grupo reducido y la confidencialidad no se vulnera. Pero cuando se pretende instalar el nuevo sistema, es donde se deberán hacer los esfuerzos más grandes para evitar generar un efecto adverso al buscado.
Pero de esto nos ocuparemos en la próxima.