En todas las organizaciones la evolución debería ser uno de los puntos principales para proyectar todo su hacer al siguiente nivel de calidad.
El feedback es esencial como herramienta para los líderes y ayuda a corregir los desvíos. Su práctica necesita ser habitual y ser incorporada no sólo desde quienes dirigen, sino de doble vía, ida y vuelta, para que produzca un efecto saludable, más ágil y de aportes valiosos y constructivos.
Crear entornos para el feedback
Como muchas veces se confunde la retroalimentación con la crítica, en la estructura de dar y recibir feedback es esencial la creación de contextos previos que darán encuadre y puntos de referencia para el acto de comunicación interpersonal.
A continuación, si se van a marcar oportunidades de mejora, es conveniente expresar al menos tres aspectos positivos que se pueden resaltar de esa persona respecto a su desempeño, y luego, la oportunidad de mejora desde la perspectiva de quien habla.
También es fundamental que se hable de hechos y no de juicios hacia la persona; que se describan los actos puros, sin emociones, para que sea una transmisión de información. Luego, puede haber un momento donde quien comparte ponga en palabras los sentimientos o emociones que le produce el tema que tratan: en este caso, la sugerencia es utilizar la primera persona del singular, “Yo siento que…”, “En mi percepción…” o “Desde mi punto de vista…”, por ejemplo.
Retrospectivas para el equipo
Dentro de las metodologías ágiles, hay una dinámica que podemos utilizar para mejorar las instancias de feedback en equipo. La retrospectiva es un modelo sencillo que, bien implementado, llevará al equipo a un nivel superior de consciencia sobre su rendimiento, los logros y lo que se puede mejorar.
Se trata de hacer al equipo cinco preguntas en una secuencia específica. El objetivo de esta dinámica es saber cómo trabajamos, qué dificultades atravesamos, cómo las resolvimos, que cosas funcionaron y cuáles no; y establecer próximos pasos concretos para mejorar y solucionar.
Lo ideal es reunirse en equipos de hasta 8 a 10 personas como máximo, para obtener mayor riqueza en el resultado, y en un tiempo que no sobrepase los 30 minutos, porque, ya sabes, “lo bueno si breve, dos veces bueno”.
Al empezar, es necesario hacer una introducción con un disparador que oriente y cree contexto directamente sobre el punto a abordar, por ejemplo, ¿Cómo observas el desarrollo de x cosa (el tema del que vamos a hablar)? Cada uno brinda sintéticamente su percepción en forma oral o escrita, o ambas.
Luego pasamos a formular cinco preguntas, siempre relacionadas con el tema. Me permito hacer aportes aquí respecto al modelo tradicional de esta dinámica, adaptada al feedback de equipos.
- ¿Qué sería conveniente dejar de hacer?
- ¿Qué es conveniente seguir haciendo?
- ¿Qué podemos empezar a hacer?
- ¿Qué podemos hacer más? (de lo que ya venimos haciendo)
- ¿Qué podemos hacer menos?
Para terminar la reunión, es importante recapitular y sacar conclusiones. La intención es arribar a un consenso donde todos se sientan representados a partir de sus interacciones, y, desde allí, establecer un cronograma de próximos pasos concretos para implementar lo que han decidido.
Daniel Colombo
Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 30 libros. LinkedIn Top Voice América Latina 2019. Coach certificado Miembro de John Maxwell Team. Co-fundador de NecesitoCoaching.com
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