En cada organización es trascendente saber quién es la figura clave»»
¿Cómo se arma un equipo?
Un primer punto es uniformar el estilo de trabajo y poder estar en muchos momentos todos al mismo nivel. Ese es uno de los puntos trascendentes en las grandes organizaciones con muchos peldaños como puede ser la cadena comercial de una fábrica.
¿Y cómo se logra enviar la orden desde arriba a los que trabajan?
Depende de la cultura de la organización: a veces hay organizaciones más consolidadas, a veces nuevas, o mixtas, por ejemplo el caso que nos toca en Volkswagen. Es una mezcla y no siempre es “bajar”. La palabra “bajar” es complicada y cada cual tiene su estilo. El mío es: primero dudar en bajar y después arremangarse y ponerse a la par.
Se genera una valorización de la distancia de los escalones cuando todo el mundo tiene perfectamente dimensionado cuáles son los mismos y queda bien claro adónde queda cada uno y cuál es la distancia entre ellos
Para estar en su equipo ¿Qué hay que tener: talento, voluntad, perseverancia, lealtad, todas juntas?
Las fundamentales: la primera es la actitud y la segunda, la determinación.
¿Determinación para tomar decisiones?
Para conseguir lo que necesitas. Es tomar decisiones, es tomar de las solapas a alguien, es ir a buscar un papel, ir a que las cosas ocurran. Hacer lo que haga falta. Trato que mi organización sea foco y energía.
¿Cómo es eso?
En general, el negocio se afina más, hay que ser más productivo, con menos recursos, con menos cabezas, con poco dinero hay que lograr más. Entonces es determinante que las pocas balas que uno tenga vayan al lugar certero.
Usted es el responsable del programa “Primero al cliente” para revitalizar el sector de posventa de VW. Estamos hablando de armar equipo de equpos.
¿Existía algún parámetro o se inventó todo?
No existía ningún parámetro ni siquiera en mí. Con lo cual hicimos una especie de breakthrough y poner adelante la cultura que tenemos como team con el que ya habíamos hecho desarrollo del negocio de los repuestos con forums y algunas actividades, con mucha presión para desarrollar redes de talleres y ampliar la capacidad reparativa. Impusimos el mismo estilo aplicado a una actividad.
Definimos dos o tres objetivos básicos, hicimos una planificación y un análisis de diagnóstico muy profundo con soporte estadístico, análisis de impacto y de distintos grupos de análisis de distintos niveles: redes de concesionarios, nivel TOP Managers de Volkswagen Argentina, niveles de equipos medios en Argentina y de todos fuimos sacando distintas ideas buenas.
Y el programa se conformó por ideas que surgieron de todos los niveles y grupos, ideas seleccionadas y con criterio de impacto.
Nuevamente la importancia de los grupos y del equipo…
Sí, pero además, pensándolo sin jerarquías. En una parte del programa ponía mi cuello profesional, me arremangué y me metí en el agua. Desde el primero al último fuimos al concesionario, nos paramos en la cola de espera para el ingreso, nos sentamos al lado de un asesor de citas y de un asesor de servicios, vimos cómo controlaban la calidad…
Y después fue definir impacto y un marco, siempre con: qué trabajamos, sobre quiénes trabajamos, qué objetivamos.
Todo fue una buena foto profunda. Después, establecer el impacto, achicar el foco sobre la base de eso, y alinear toda la organización. Que resultó fácil alinearla siempre que se tiene un diagnóstico claro y muy racionalizado, porque, básicamente, uno de los desafíos fuertes es una organización extensa, con diferentes culturas, con distancias terribles.
Cuando uno lo racionaliza mucho lo convierte en objetivo, deja de ser tuyo y pasa a ser una realidad. Luego se penetra con un programa compartido desarrollado junto a ellos, y después… ser todos trabajadores. Estar todos en un equipo de trabajo e involucrar a todos. Ser profesionales y estar convencidos que éste es nuestro objetivo.
Lo que ha conseguido es un cambio cultural muy fuerte. ¿Todos los equipos han logrado funcionar de la misma manera?
Sí, con sus diferencias. Siempre hubo un standard básico: la definición de perfiles, procesos claves, indicadores, gestiones, las reuniones de análisis crítico y los players. Un marco que funcionó y estuvo en todos.
Después estuvo el jugador clave en cada equipo: en una fue el 10, en otra fue el 7, en otra fue el 9. Y en cada organización es muy trascendente quién es la persona clave…
Por Anibal Litvin | anibal@aftermarket.com.arPeriodista
