A partir de esta publicación y en próximos artículos pretendo inaugurar un contacto con mis lectores a través de situaciones resueltas en mi práctica como Mentor. Es decir, una guía para cambiar pautas paralizantes de la empresa por sistemas más eficientes.
En mi práctica de décadas como Mentor de Empresas de Familia he tenido que lidiar en mi consulta con dificultades de relación entre padres e hijos, hermanos, familiares y parientes de toda clase y alcurnia.
Había una característica común en todos ellos. Como las familias y las empresas son organismos complejos e imprevisibles, las complicaciones venían necesariamente multiplicadas.
En todos los casos, sin una mirada holística, que abarcara los dos universos, era imposible establecer estrategias de confluencia, y por ende el bienestar entre los miembros para acompañar el crecimiento y las utilidades de la empresa, sacándolas de la parálisis o los conflictos que hubieran motivado por lo menos a un miembro de
la familia-empresa a pedir ayuda.
A partir de esta publicación y en los próximos artículos pretendo inaugurar un contacto con mis lectores a través de situaciones resueltas en la vida real. Muchos llamarían “reingenieria” al hecho de cambiar pautas paralizantes de la empresa por sistemas más “eficientes”. Esto es una entelequia, una situación ideal que puede darse sólo en los libros o a través de cambios progresivos en empresas gigantes, pero jamás en una Pyme que cuenta con dos o tres personajes en su escena, en donde sólo uno por vez puede tener un papel protagonista, mientras que el
resto opinará, pero terminará acatando.
El reto del equilibrio
De todos modos, el Mentoring no es una labor de ingenieros ni de arquitectos, ya que no trabajamos con madera, vidrio y hormigón, sino con seres humanos, confeccionados de una materia en la que no existe lo estático, lo inamovible. En un entorno de presiones y sentimientos intensos, si no tenemos en cuenta
estas variables es imposible llegar a buen puerto en las negociaciones que se plantearán hasta llegar a nuevos equilibrios.
El rol del Mentor no es tirar abajo paredes y reconstruirlas, sino correr las paredes, a veces hacia afuera, pero también hacia adentro, cuando es necesario hacer foco y resolver las dispersiones de esfuerzo, que actúan como
metástasis que colonizan el corpus de la empresa y la familia.
Nuestro ejemplo de hoy es el de una empresa de servicios, creada inicialmente por un técnico que devino en empresario, aunque sin abandonar jamás su condición y autopercepción de obrero.
El hombre progresó económicamente más que por su creatividad, por las condiciones de un mercado en auge, en este caso la construcción, que crecía meteóricamente a golpe de ladrillo, que lo tironeó -porque es imposible definirlo de otra manera- hacia una sustancial mejora de su patrimonio, la construcción de una nave y liquidez
para comprar propiedades. Ahora bien, debido a su cosmovisión de “obrero de toda la vida”, el hombre no ambicionó reinvirtir en su empresa.
En su empresa sólo tenía “ayudantes”, nunca personal en quien delegar la ejecución de los trabajos y otras responsabilidades, situación que suele marcar la frontera entre “tener una empresita” –como figuraba él mismo- y ser un empresario de servicios.
En su línea de pensamiento, el hombre se definía como “pobre” y limitaba sus posibilidades de crecimiento a esa propia percepción. Entonces convocó a su hijo a trabajar con él. No se trataba de un hijo adolescente, al que podría haberle espetado: ¡Salí de la cama! ¡O estudiás o trabajás! sino a un hijo único egresado de una
Universidad, un profesional con un titulo a cuestas.
Es decir, un hijo que entra en la empresa precedido de años de formación que le insuflaron un pensamiento crítico, una forma sistematizada de pensar, una cultura y una visión moderna de los negocios que podría agregarle valor a la empresa. Eso si su padre se lo permitiera.
El criterio del viejo, sin embargo, difería del sueño del muchacho. El hombre estaba muy lejos de tener la convicción de dejarle al retoño la empresa en un futuro. Más bien lo guiaba el precepto que acuñaron los franceses. Après moi le déluge. O sea, después de mí, el diluvio.
Manos a la obra
Como mentor tuve que trabajar en este panorama de autoconmiseración, desencuentros, autoexplotación y mandato de miseria. En este caso, el consultante era el hijo, que había comenzado de a poco a alejarse de la nave
madre, y a armar en un pequeño local dos cuadrillas de operarios.
Sin embargo, el sueldo que se había fijado en connivencia con el padre era menor al que ganaban sus obreros. Para colmo, en este caso no había derecho a ninguna queja por lo exiguo de su salario, porque él mismo era un cómplice necesario para esta autoestafa, aún teniendo en cuenta que ya había formado su propia familia,
esposa y dos hijos.
Como la caridad bien entendida empieza por casa, mi primer señalamiento fue llevarlo a exigir una suma lógica, acorde a los gastos generados por una familia tipo. En rigor de verdad, le era imposible pensarse con un sueldo superior al que tenía estupulado, por lo que mediante la utilización del sentido común y la legitimidad que emanaba de mi autoridad fui yo quien lo conminó a un salario que multiplicara por seis la suma a la que se había
acostumbrado a ceñirse.
A medida que iba retirando cada mes la suma convenida, C. se dio cuenta que la empresa resistía sin problemas esta suma adjudicada, su valorización tomaba entidad y este cambio tomó cuerpo en su forma de vestir, de moverse. A través de estos “hábitos que hacen al monje”, fue tomando cada día mayor peso especifico,
primero ante sí mismo, después ante su familia, luego ante sus obreros y sus clientes. Por supuesto, el padre fue el último en enterarse de estos cambios.
A la mejoría de su aspecto personal le siguieron una serie de decisiones empresarias, como tomar un emplazamiento de dimensiones mayores a las necesarias en esa instancia, como para permitirle pensar estratégicamente en una ampliación en cantidad y profundidad de su empresa que, a la sazón, seguía siendo la
empresa de su padre.
Buenas nuevas
Sobrevinieron entonces los inevitables cambios en la facturación, en la organización de un departamento administrativo, con delegación de las ventas en personal calificado, mejora de la situación de sus trabajadores, adquisición de herramientas y medios de locomoción para las cuadrillas, incorporación progresiva de clientes,
mayor presión por cumplimentar los trabajos en tiempo y forma, rotación del stock de la materia prima utilizada para el servicio. Este proceso se generó en los meses subsiguientes al primer aumento de su salario y de su autovaloración. Todo esto sin interferir en los manejos anárquicos de fondos por parte de su padre, cada
vez más aislado del movimiento diario de la empresa, simplemente por no poder ni querer ver los cambios que se estaban gestando delante de sus propias narices, que además lo beneficiaban en grado sumo.
Mi criterio como Mentor y es lo que siempre infiero de estas intervenciones, es que si uno cambia una pieza en un sistema, cambiará inexorablemente el sistema. Así fue, pero no quiero dejar fuera de este proceso a J. el padre
de C. ¿Era acaso el malo de la película? ¿Se le podía acusar de algo, hacerlo responsable por situaciones del pasado? ¿Quién le enseña a un padre a ser padre, a un técnico a ser empresario, a un obrero de sí mismo a delegar, a una persona en sus 60 abriles, lleno de energía, a retirarse de su trabajo, de su creación, ya anquilosada e inerme, pero su creación al fin?
En el mismo entramado estaba el hijo, ya socio pleno, que necesitaba un lugar propio para poder desarrollarse, que debía apropiarse de lo que le correspondía por su accionar, a pesar de la sensación constante de que la empresa seguía siendo de su padre, y de que su función era “solamente” hacerla crecer.
Aquí ya se juega una lucha de poderes, natural cuando la sucesión no está clara, cuando el padre no reconoce a su hijo el derecho a opinar, a resolver o simplemente a crecer. Si bien en lo personal y en lo profesional intento no usar metáforas bélicas, se trata de una guerra sin cuartel, en la que inexorablemente habrán vencedores y vencidos.
Porque el poder no se otorga ni se regala, al poder hay que tomarlo, y en todos los casos, el poder se toma, metafóricamente habando, por la fuerza. Puede ocurrir en otros casos que haya espacios de lugar y tiempo
para que la delegación y la sucesión sea más ordenada y menos tortuosa, pero éste no fue el caso.
Sin embargo, a través de mi intervención, como expresé al comienzo de este articulo, desde una visión holistica, poniéndome en los zapatos de cada uno de los protagonistas para poder ayudarlos a negociar, incluso enseñándoles a negociar por intereses y no por posiciones, logramos que a tres años del inicio del proceso
hayamos logrado que estos socios-parientes pudieran armonizar, dando al César lo que es del César y ubicando al Otro en el lugar que le corresponde.
Ernesto Beibe
Mentor
