El tiempo es el bien más valioso de la era moderna. Quien sepa administrarlo de manera eficiente podrá planificar mejor el futuro de su negocio. En la siguiente nota presentamos un plan para la organización de las tareas del propietario de una casa de repuestos.
En Aftermarket desde siempre postulamos la necesidad de que el profesional de la casa de repuestos planifique el futuro de su negocio, pero la respuesta de muchos lectores siempre era la misma: “No tengo tiempo”. La situación cambiante del mercado exige la presencia del propietario siempre “al pie del cañón”, con pequeñas tareas cotidianas que impiden una visión a futuro de la actividad.
El tiempo es el bien más valioso de la era moderna: un “commodity” que no cotiza en Bolsa, pero cuya utilidad todos conocemos. Cuando uno compra servicio, por ejemplo, lo que está comprando es tiempo. Cualquiera sabe cómo cambiar el aceite de un auto o las bujías, pero son muchos los que acuden a un profesional para que haga esta tarea de manera correcta y sin perder tiempo. Otro ejemplo claro son los talleres mecánicos y las concesionarias, que tarifan los trabajos de acuerdo a una unidad de medida de tiempo: la hora de mano de obra.
A pedido de la redacción de la revista, desde Aftermarket Consultores Latinoamérica elaboraron el siguiente informe con los “Cuatro engranajes clave de la administración del tiempo de una casa de repuestos”. El trabajo sugiere la forma de organizarse con empleados, proveedores, clientes y tareas administrativas para que el repuestero consiga el ansiado tiempo libre para planificar.
- EMPLEADOS:
Tome su agenda y dedique todos los días unos minutos a hablar con los empleados. Una buena idea es usar la estrategia del Director Técnico, que 15 minutos antes del partido reúne a todos los jugadores para recalcarles los tres o cuatro puntos que deben tener en cuenta cuando salgan a la cancha. Una charla de equipo 15 minutos antes de levantar la persiana a la mañana puede surtir el mismo efecto.
¿Los clientes entran y se van sin comprar nada? ¿Qué nos están pidiendo con esta actitud? ¿Cómo deberíamos encararlos para retenerlos? En marketing se llama “Planilla de Cumplimiento de Demanda” a un cuaderno donde se anotan todas las ventas que se perdieron durante el día por falta de producto, falta de información o precio que no conformó al cliente. Si pidió un producto que no se posee, ¿qué se puede ofrecer como opción? El precio que asusta no siempre es el caro. Las ofertas sospechosamente económicas también pueden espantar compradores. Una confusión clásica en toda casa de repuestos es no entender lo que el cliente quería o que él no haya entendido lo que se le explicaba. En definitiva, cualquiera sea el motivo que impidió concretar esa venta, de ahora en más quedará anotada en el cuaderno de “Ventas Perdidas”.
Otro tema para tratar en la charla previa es repasar el trabajo del día anterior. No olvide felicitar al vendedor que tuvo un desempeño destacado o demostró una habilidad específica. No olvide que las flores y los elogios se reparten en público, mientras que los retos se dicen en privado.
Las reuniones de equipo se pueden hacer a la mañana y a la tarde, antes de arrancar con el siguiente turno. No es necesario que sea un encuentro acartonado ni que se convierta en una costumbre burocrática. El ambiente tiene que ser distendido, en ronda de mate. No tiene que convertirse en un momento amargo, sino en una transferencia de conocimiento donde todos aprenden.
Otros temas que se pueden charlar son los pedidos a proveedores: si ya están hechos, si falta algo y quién se encargará de solucionarlo. Cada nueva tarea que surja debe tener un responsable de ejecutarla.
Si un repuestero intenta analizar una lista de precios y en el ínterin lo interrumpen 70 veces para preguntarle diferentes cosas es porque los empleados no tienen claro lo que deben hacer. Si lo tienen claro, tal vez les falte poder de decisión para actuar con mayor libertad. Si el problema es la falta de conocimiento técnico, en el equipo siempre tiene que haber una persona que actúe como guía de sus compañeros. Delegando tareas no se pierde poder, pero se gana tiempo.
- PROVEEDORES:
Según estudios realizados por Aftermarket Consultores Latinoamérica, el 66% de las casas de repuestos encuestadas reconoce que una de las tareas que más tiempo les lleva es la compra y atención a proveedores.
Las ventas perdidas hay que anotarlas en un cuaderno para saber qué hay que comprar. Las comunicaciones o avisos de ofertas de los proveedores hay que anotarlos en otro cuaderno. Si en algún momento surge alguna necesidad, recorriendo las páginas se sabrá enseguida quién lo tiene en oferta y durante cuánto tiempo. Si su proveedor de confianza no tiene esa oferta, intente hacerle un llamado: tal vez él pueda hacer el esfuerzo de ofrecer el mismo beneficio. O tal vez él lo convenza de que pagará un poco más caro, pero a cambio de una entrega en tiempo y forma.
Lamentablemente, no podemos hacer que el Gerente de Ventas del distribuidor o el vendedor sepan administrar bien su tiempo. Lo único que podemos hacer es ponerle límite al uso que ellos hacen de nuestro tiempo. El vendedor tiene que saber que una o dos veces por semana, en la agenda de esa casa de repuestos tiene 15 minutos o media hora para ser atendido. El repuestero, por ejemplo, sabrá que los miércoles de 16.30 a 17, tiene media hora reservada para el proveedor de tren delantero. El vendedor tendrá tiempo para preparar su oferta de productos y, si no puede hacer una visita en persona, podrá hacer un llamado por teléfono.
El repuestero tiene que hacérselo saber de manera clara: “Este es el tiempo que yo te doy para que me vendas, aprovechalo”. El vendedor entonces ya no perderá tiempo hablando del clima o de fútbol. Se terminarán las colas de viajantes esperando para ser atendidos.
Con una buena administración del tiempo incluso quedarán algunos minutos libres para charlar temas que no son para nada triviales: ¿cómo está el mercado?, ¿qué está comprando mi competidor? Adquirir información también es una forma de ganar plata y tiempo.
Si el encuentro dura más de lo pautado seguramente será porque se utilizó el tiempo para hablar de temas que no estaban relacionados con el negocio. Si el repuestero exige que sus empleados trabajen concentrados y sin dispersarse, debe predicar con el ejemplo. Adaptarse a estas reglas no es fácil, pero el resultado se notará en el corto plazo.
Hay distribuidores mayoristas que tienen comunicación con todos sus clientes repuesteros por Nextel, y si no tienen el aparato les dan uno gratis. Pregúntele a su vendedor si no tiene un equipo para usted.
El trabajo de compra no se termina con la atención a proveedores. Cuando ya todos se fueron, hay que dedicarle media hora a estudiar las listas de precios. Esa es una forma también de clasificar la importancia de cada proveedor: los que nos hagan ganar dinero tendrán más tiempo para vendernos.
- CLIENTES
Un comercio es para vender y esta actividad requiere de mucho tiempo. Dependiendo de la organización de la casa de repuestos, es probable que el propietario sea el soporte de los empleados que trabajan en el mostrador. Pero si el trabajo de mostrador está organizado, planificado y con un encargado de confianza como se vio en el primer punto, el propietario puede tener tiempo libre para hacer “relaciones públicas” o convertirse en un “visitador” de sus mejores clientes a media mañana.
Visitar a los clientes es una manera de adelantarse a sus necesidades, pero también de conocer quiénes son los otros repuesteros que le están vendiendo a él. Primero esto lo va a enojar o a defraudar, pero después deberá trabajar para convertirse en el único proveedor de ese cliente. Nunca olvide mostrarse simpático y presentar ofertas puntuales para necesidades concretas.
Si entra al taller de un cliente y ve un Escort desarmado para hacerle amortiguación y frenos, aproveche la oportunidad: diga que justo tiene una oferta con esos productos. Si no es cierto, invéntela en el momento. Tiene que ser una oferta real y tentadora para que el mecánico no lo dude y acuerde la compra ahí mismo. Junto a ese paquete con descuento después se le pueden vender otros productos a precio de lista, como líquido de frenos, purgadores, levas de frenos y pastillas. Imagine todo lo que puede vender gracias a que rebajó, por ejemplo, los amortiguadores. En este tipo de ventas personales su competidor nunca podrá molestarlo.
La percepción del mecánico también será positiva: le vendió una solución completa para el auto que estaba trabajando sin moverse del taller. Se sentirá considerado de manera especial y la próxima vez que necesite lo mismo pensará en usted. Es posible que algunos mecánicos crean que se los está presionando para comprar, entonces dígales la verdad: “Es cierto, quiero ser tu único proveedor y por eso te vine a visitar”. Este tipo de visitas se tienen que hacer con una frecuencia preestablecida para no molestar. Con el tiempo, ellos lo estarán esperando.
Ahora, si la situación de su casa de repuestos impide abandonar el local porque aún no existe un encargado de confianza, propóngase el objetivo de lograrlo lo más pronto posible. Un negocio dueño-dependiente siempre crecerá más lento que uno donde los empleados tienen autonomía y poder de decisión. En las casas de repuestos no hay una rotación terrible de personal como en otros mercados y esa es una ventaja que hay que aprovechar.
- PAPELERIO
Cerca del mediodía, el dueño de la casa de repuestos debe saber si hay cheques para depositar o para entregar como parte de pago a proveedores. Hacer circular un cheque no sólo ahorra el impuesto, sino que también evita pérdidas de tiempo en el banco, que es el objetivo de esta nota. En ese rato dedicado a la administración y el papelerío se revisarán los saldos y el cash flow (los cheques firmados o los pagos que hay que realizar). Una lista de Facturas a Pagar es muy útil para ordenarse: escriba en un papel cada vez que ingresa una factura y después a un costado póngale un número de orden por plazo de pago. Así sabrá cuál tiene que pagar primero. Si es usuario de computadora, el programa ordena todo por fecha tocando dos teclas y arma de manera automática el cash flow. Ahí se pueden incluir también el vencimiento de impuestos, pago de sueldos y toda la administración.
- TIEMPO LIBRE:
Siguiendo con el mismo ejemplo del repuestero del comienzo, entonces vemos que gran parte de la tarde habrá quedado libre. Dedique tiempo a escuchar el “rún-rún” del mercado: ¿qué piensan los clientes que entran a su negocio?, ¿piden crédito?, ¿productos nuevos?, ¿de qué se quejan?
Analice el movimiento del negocio: ¿las baterías están muy lejos y se pierde mucho tiempo en ir a buscarlas? ¿Qué se puede cambiar en la distribución del depósito para que los artículos de mayor circulación estén más accesibles? Piense en cómo hacerles el trabajo más fácil a los empleados.
Estudie la forma de ser de la gente que trabaja con usted: ¿quién pierde tiempo, quién es el pícaro, quién es el chistoso y quién el malhumorado? Pero, sobre todo, ¿quién vende mejor?
Sea un espectador del movimiento de su propio negocio. Mírelo desde afuera, estudie las vidrieras. Así empezará a ver a su comercio de una manera más integral. Sin darse cuenta, estará empezando a utilizar el tiempo libre en planificar el futuro y la manera de mejorar. ¿Se animaría a encarar la distribución de un producto para su zona? ¿O tal vez prefiera diversificar y dedicarse a otra actividad como a reparar y vender autos usados? Usted decide porque ahora es dueño del tiempo que ganó organizándose mejor.
Son muchas las personas que sueñan con encarar varios negocios a la vez, pero todos tropiezan con el problema de la administración del tiempo. Terminan con un segundo negocio mal explotado y con el primero mal administrado.
Se sorprenderá de cómo la organización del tiempo hace que su día rinda más y le dejará momentos libres para que perfeccione la clave de todo negocio: lograr que los clientes lo elijan.
