La estructura, la tecnología y el tipo de administración condicionan la posición y orientación de una empresa en el mercado y determinan las ventajas competitivas que le darán sustento.
La adopción de la estrategia apropiada, teniendo en cuenta la variedad de productos y servicios propias del rubro y las demandas del mercado, es un factor determinante para garantizar la propia supervivencia de una empresa en un entorno competitivo. La elección de un rumbo, en función del dinamismo del entorno y del espíritu emprendedor de la organización, modela a la propia estructura y condiciona su eficacia.
Si la estrategia elegida está alineada con la estructura y los procesos organizativos puede llevar a una empresa a convertirse en un competidor eficaz en su sector. La opción, por tanto, condicionará las ventajas competitivas de la propia empresa en su devenir en el mercado. Sin embargo, si la estrategia y la estructura no están alineadas, la empresa será un competidor ineficaz y dará curso a una forma de organización inestable en el tiempo.
La vasta literatura sobre estrategia empresarial ha centrado gran parte de su atención en la búsqueda de una taxonomía de estrategias genéricas, una amplia categorización de opciones con amplia aplicabilidad en todos los sectores y formas de organización.
Patrones comunes
En 1978, los profesores Raymond E. Miles y Charles Snow plantearon que las empresas, en general, desarrollan patrones de comportamiento estratégico relativamente estables para lograr una buena alineación con las condiciones percibidas en un entorno competitivo compuesto principalmente por Pymes.
Así patentaron una de las clasificaciones más populares de las estrategias a nivel empresarial, unas tipologías que ayudan a las empresas a analizar sus operaciones, definir su plan de posicionamiento futuro y facilitar el alineamiento progresivo de la organización con el entorno.
El modelo propuesto, aún vigente en la actualidad, se adoptó como base teórica para describir estrategias competitivas de las pequeñas empresas y ha sido una fuente extremadamente influyente para entender tanto las estrategias como las organizaciones.
Uno de los puntos fuertes de esta clasificación es que especifica las relaciones entre estrategia, estructura y proceso de una manera que permite identificar a las organizaciones como conjuntos integrados en interacción con su entorno.
Estrategias competitivas
-Exploradora (o innovadora): refiere a las organizaciones que siempre van en busca de ideas novedosas, basan su perfil en el desarrollo de nuevos productos, están siempre a la vanguardia, arriesgan permanentemente y proponen plantos disruptivos. Este tipo de estrategia empresarial funciona mejor en un mercado dinámico, en constante evolución. Por ello, las empresas invierten mucho dinero en la investigación y el desarrollo y responden rápidamente a nuevas oportunidades de negocios. Son, por definición, inestables. Aquí el riesgo (y la ganancia si la hay) es mucho mayor. Son las empresas que “hacen punta” o “pegan primero”, ya sea en la creación de nuevos productos (bienes, servicios, ideas) o mercados.
-Defensiva: esta estrategia se ubica en el otro extremo. Propia de empresas de perfil “conservador”, que pretenden consolidar lo ya conquistado (un mercado, el posicionamiento de una marca o un producto, etc.). Buscan, en definitiva, posiciones seguras en mercados estables. Se especializan en uno o en pocos productos. No figuran a la vanguardia en innovación tecnológica. Sus rentabilidades, por la misma razón, son más bajas, pero más estables. Esta estrategia funciona mejor en aquellos entornos en los que las cosas no cambian rápidamente. Los defensores tratan de utilizar la tecnología ya existente en su beneficio. Puede que no inviertan mucho dinero en desarrollar nuevos diseños. Incluso pueden vender bastante bien algunos diseños con muchos años en el mercado. Por lo general, la estrategia defensiva procura alcanzar el liderazgo en costos.
-Analista: es una estrategia intermedia entre las anteriores. Propia de empresas que realizan menos cambios y con más lentitud que las “innovadoras”, pero están menos comprometidas con la estabilidad y la eficiencia que las “defensivas”. Intentan mantener una cartera de negocios estable, pero están atentas a la innovación. Generalmente no son las primeras en cambiar, pero siguen de cerca los cambios o nuevos desarrollos. En las innovaciones, analizan y luego entran a competir con mejores costos, calidad y servicios. Este tipo de enfoque tiene ciertas ventajas y desventajas. El tipo de organización analista puede trabajar con diferentes contextos empresariales, tanto dinámicos como estáticos. Incluso pueden compartir algunas características de ambos. Tratan de optimizar las eficiencias de los productos actuales. También se esfuerzan por crear nuevas oportunidades. Estas organizaciones, por lo general, buscan colaboraciones fuera de su empresa.
-Reactiva: es la estrategia que adoptan las empresas que sólo reaccionan cuando no queda otra alternativa o ya los problemas las superan. Carecen de una estrategia definida. No tienen planeamiento. No arriesgan en innovaciones. Responden exclusivamente cuando las circunstancias externas las fuerzan. Sobreviven día a día. Son las de más alta tasa de quebranto a medida que los mercados se hacen competitivos. Sin embargo, este tipo de estrategia puede ser buena dependiendo de la situación. Aunque ser proactivo puede ser, a priori, bueno, a veces no lo es. Este tipo de empresas no intentan gastar dinero en el desarrollo de nuevos productos. También priorizan oportunidades a corto plazo en lugar de a largo plazo. Pueden parecer remisas a la intuición, pero esto es bastante útil a veces. El costo del desarrollo de una nueva tecnología puede acarrear una inversión de millones. Por consiguiente, es mucho más barato y eficiente adoptar esta tecnología cuando ya ha llegado al mercado.
La pregunta del millón ¿Deben las empresas pasar de una estrategia a otra? Sí, es normal que las empresas se muevan entre las diversas opciones estratégicas. El lanzamiento de un producto o servicio puede realizarse desde una posición exploradora (innovadora), luego pasar a una posición defensiva una vez establecida, y utilizar después la posición analista para mantener el crecimiento. En el caso de las empresas de múltiples productos, puede haber una adopción de diferentes opciones estratégicas para cada mercado.
Ciclo adaptativo
Miles y Snow también han propuesto que los cuatro tipos de estrategia difieren en tres dimensiones básicas de lo que han llamado el ciclo adaptativo:
–El problema empresarial: saber situarse frente al negocio concreto y, una vez que se sabe cuál es, delimitar su mercado y sus productos y servicios.
–El problema “de ingeniería”: encontrar los caminos para fabricar los productos o prestar los servicios. De una manera óptima y con una buena relación de costo y beneficio y un valor añadido mayor o menor para cliente.
–El problema administrativo: buscar una manera sencilla de organizar el trabajo de la empresa, así como de los distintos tipos de tareas que van a desarrollarse de ahí en más.
