Muchos herederos pero un sólo sucesor

Hace unos pocos días, en un viaje al exterior que realizamos, nos toco compartir un almuerzo con un padre mexicano y sus dos hijos.

 

El padre, empresario orillando los 75 años, y sus hijos de 40 y 35 años.

Frente a nuestra pregunta, lógica de quien de los dos era el sucesor en la empresa paterna, se hizo un súbito silencio, y creo que a partir de allí se les complicó la digestión.

 

El padre miraba para otro lado haciéndose el disimulado, los hijos se miraban entre si y entre los dos al padre.

Más que preguntar, mascullaron: ¿No pueden haber dos sucesores?

NO, les respondí. Herederos hay muchos, sucesores UNO solo.

 

Además, agregué, el padre que en vida no deja claramente determinado a su sucesor. Deja una bomba de tiempo que -a la larga o a la corta- explota en manos de la familia o destruye la empresa.

 

Esta historia se repite aquí en Argentina, en Francia, en España, en Colombia y en cualquier país del mundo occidental.

Es más, en otras épocas la Ley de Primogenitura preservaba las empresas, pero destruía inevitablemente el tejido familiar.

 

Hoy, con la democratización, el menor puede ser el sucesor con más chance que el mayor de los hijos.

 

Y esto, puesto en lealtades, le produce al padre empresario un malestar, porque sigue en algún lugar del inconsciente la ley de que el primogénito será el sucesor, pero desde los hechos es el menos capaz de llevar a cabo este cometido.

Y a la vez, el menor, que por lo general no trabaja en los primeros  tiempos con su padre, estudia y vuelve con una nueva mirada hacia la empresa, más desapasionada, más anclada en los paradigmas actuales, tiene más oportunidades de preservar y hacer crecer la empresa.

 

La sucesión, debe ser implementada desde la lógica, desde la planificación.

Es una concertación entre quien quiere dar a suceder y a quien quiere tomar el desafío de la sucesión.

Y por supuesto con la debida negociación y aceptación de los que van a heredar, PERO NO SERAN LOS SUCESORES.

En estos casos, un sucesor preparado desarrolla su responsabilidad en la función, bajo la orientación y supervisión del propietario.

 

Porque también es cosa complicada, no nos confundamos.

El sucesor entra a manejar una empresa que fue concebida a imagen y semejanza de su creador, quien inició la empresa, lo hizo de a poco, siguiendo su propio ritmo, su propia Identidad soñada.

El sucesor entrará en el sueño de otro, le quedará poco espacio para crear.

 

Debe integrarse a una estructura ya resuelta, firme, y eso, si bien le da seguridad económica, le resta poder desarrollar las propias riquezas.

 

Sin embargo, la dificultad tal vez más grande, la más complicada de sortear es la diferencia de Generaciones entre el padre empresario y el hijo a sucederlo.

 

Más allá de la familia y de los lazos de amor y reconocimiento hacia su hijo sucesor, existe una instancia generacional que no podemos soslayar.

 

La generación de los padres, la Generación del Progreso, son los que nacieron entre 1940 y 1960.

 

Es una generación que armó el mundo tal como lo vemos hoy, con sus cosas funcionales y disfuncionales, una generación que fabricó y arrojó la bomba atómica, la que genero un Woodstock, la que desarrolló la computación, la miniaturización, el Mayo Francés, las multinacionales, la industria con características tan similares que llegaron a globalizar el comercio y la industria.

Es una generación que cree que no muere nunca, gracias a una nueva longevidad, a los tratamientos anti-edad, a los fármacos que alargan el momento de la muerte.

 

Entonces es una generación fuerte, sana, quiere seguir trabajando, no tiene interés en dejar nada en manos de otros, porque caería en  el aburrimiento, los días vacíos, la jubilación sin ton ni son.

 

¿Por qué van a desplazarse a sabiendas de las pérdidas de status de poder?

¿Qué razón lógica tendrían para delegar funciones si se sienten fuertes y capaces de hacerlo ellos?

 

¿Por qué van a dejar de asistir a su empresa? ¿Que se les ofrece a  cambio?

Y es allí donde, por más preparado que esté su sucesor, va a tratar de darle la menor ingerencia posible. Es más: va a opinar que su hijo “no es capaz  de tomar decisiones”

 

Por otro lado, y en una fuerza igual, pero de distinto signo, está el hijo, de la Generación del Desencuentro, que regresa de sus estudios y no encuentra un lugar donde integrarse en la empresa, y que no esté peleando cada día por su inclusión.

 

Este hecho pendular del “quiero pero no quiero, me meto pero no puedo, lo acepto pero me molesta”, es habitual en los momentos en  que la empresa -para crecer- necesita de la integración entre las generaciones.

 

Aquí entra el Rol de Mentoring Empresario  como ayuda a la integración. A la negociación, a la comunicación fluida, a determinar los roles, funciones y tareas, a clarificar lo que pueda aportar cada generación, con sus aciertos y fracasos, y en suma, ayudar a articular, para que haya libre juego entre las partes.

 

Para preservar a la empresa, pero principalmente a la familia.