Una empresa que no tiene claro su enfoque puede llegar a perder recursos a iniciativas. Además, al manejar los negocios se pueden confundir por la variedad de oportunidades y así asignar mal el camino del dinero.
No sólo los seres humanos evolucionamos, las empresas también lo hacen obedeciendo a sus particularidades y a su entorno. Una nueva compañía pasa por al menos tres etapas: inicio, crecimiento y consolidación. Y para poder aprovechar bien las oportunidades que se van presentando debe ajustar su estructura y cultura organizacional a los retos propios de cada etapa. Esto implica que el equipo directivo también debe ajustar sus capacidades y roles a la lógica de cada etapa.
Cuando una compañía comienza a operar, generalmente la oportunidad que persigue aún no está muy clara. Esto hace complejo la toma de decisiones. En el corto plazo, el principal reto es sobrevivir. Se necesita mucha energía para obtener ingresos que permitan financiar las operaciones. En estas circunstancias, el reto para la empresa es “hacer”. Para ello, se necesita una cultura de esfuerzo y proactiva, junto a una estructura organizacional muy liviana.
Crecimiento
Esta es la etapa más compleja de la evolución de una compañía. Los pedidos aumentan, pero la organización no está preparada para atender la mayor demanda, por lo que presentan una serie de problemas a solucionar:
1. Variedad de oportunidades que confunden. Cada oportunidad consume recursos valiosos de la empresa y hace más difícil lograr ventajas competitivas claras en los mercados más relevantes.
2. El crecimiento de pedidos afecta primero a los gastos y sólo más tarde a los ingresos, generándose una necesidad creciente de capital de trabajo. Además se producen ineficiencias en gasto por el mayor volumen de operaciones debido a una estructura inadecuada. Estas condiciones contribuyen a poner gran presión sobre el flujo de caja.
3. El tiempo se comprime. Cada decisión debe tomarse en plazos más cortos. Situaciones inesperadas y tareas sin asignación clara de responsabilidades contribuyen aún más a tomar decisiones erróneas.
El ritmo se acelera y el esfuerzo no es suficiente: el principal reto es construir una organización. La empresa necesita transformarse para enfrentar el mayor nivel de operaciones. Hay que recurrir a las eficiencias que traen la especialización y la estandarización, pero sin hacer crecer mucho la organización.
Consolidación
En esta etapa la empresa ha adquirido una posición de mercado en la que es difícil seguir creciendo rápidamente. Las nuevas ganancias vendrán por mejoras en los productos y procesos o por la creación de nuevas oportunidades de negocios.
Estas dos alternativas generan un dilema: un peso invertido en mejorar los productos tradicionales puede traer mayor rentabilidad de corto plazo, pero menor rentabilidad de largo plazo, que un peso invertido en un nuevo negocio.
El dilema no es sólo de rentabilidad, sino también de estilo de gestión: la estructura y cultura de una empresa enfocada en eficiencia e innovaciones marginales es más rígida que la de una empresa que debe navegar las turbulentas aguas de los nuevos negocios.
Este dilema es el reto de la empresa consolidada. La cultura del emprendedor puede enfocarse en oportunidades que aprovechen las capacidades de la cultura de eficiencia, la que a su vez, puede proveer los recursos financieros, humanos y redes comerciales para acelerar la captura de las nuevas oportunidades. El equipo directivo toma ahora el rol de administrar gerentes y monitorear el clima organizacional que permita crear sinergias entre estas dos culturas.
