Si usted es diferente» o quiere serlo, aquí van algunas propuestas de ventas y distribución. Algunas ideas para despertar las suyas. «
Tarea 1: Cumplir objetivos de ventas
Típicamente, las fuerzas de ventas realizan una variedad de tareas tendientes a lograr diferentes metas. Por ejemplo, se les puede pedir que consigan información, cobren facturas, y hasta agasajen a superiores haciendo el café o el mate.
Pero, más allá de la importancia atribuible a estas diversas actividades, últimamente hay una única meta crucial para el éxito de cualquier organización de ventas: “lograr sus objetivos específicos”. Sólo sobreviviremos y prosperaremos en la medida que ingresos y egresos nos deje ganancias de los clientes que compran. Existe una sola función en la organización de un distribuidor o de una casa de repuestos que se responsabiliza con los ingresos: la fuerza de ventas, nuestros brazos vendedores.
La gerencia general o el dueño, tiene que hacer algunos deberes, por ejemplo: marcar objetivos específicos y fijar metas de ventas.
Generalmente la falla del departamento de marketing es planear pensando en un mundo perfecto o dentro de una campana de cristal. Un error común en los departamentos de ventas es creer en los propios paradigmas o prejuicios. Los de marketing y los de ventas en una compañía demasiado grande tienen sus prejuicios totalmente diferentes. Si usted tiene una casa de repuestos o un distribuidor sin departamento de marketing no tiene estos problemas, pero tampoco todas las herramientas de soluciones.
Una segunda misión es darle forma al objetivo. Las fuerzas de ventas tenían objetivos de “volumen bruto”, expresados en unidades o de pesos por unidad. En años recientes, ha ido cambiando y ahora también influye “la rentabilidad” o sea el dinero que deja la venta realizada que menos los gastos.
Este tipo de metas se basa en “ingresos por ventas”, de los cuales se restan los costos directos, incluso los de la fuerza vendedora. En otros perfiles, la estrategia de marketing se desenvuelve por segmentos de mercados o por el crecimiento de cartera de clientes existentes vs. clientes nuevos, o más productos vendidos a los clientes que tengo registrados. La cuestión básica es decidir cuál será la estrategia para el negocio o la empresa. Si a la casa de repuestos o la distribuidora no le preocupa que las ventas salgan de cierto segmento o de compradores existentes contra nuevos, fijar objetivos por segmento de mercado o tipo de cliente también serán esfuerzos sin sentido. Por el contrario, si alguno de esos aspectos le preocupa a la casa de repuesto o le resulta estratégico, deberá figurar en el proceso de fijar objetivos.
Finalmente, los resultados de ejecución de la fuerza de ventas deben monitorearse en relación con los objetivos de venta. En la medida que no se cumplan éstos, habrá de hacerse un análisis claro de las razones. Sus consecuencias podrán implicar una redefinición de esfuerzos requeridos al equipo de ventas, una selección de objetivos de clientes alternativos, etcétera.
Tarea 2: Asignar esfuerzos a la fuerza de ventas
Los objetivos de venta se logran mediante acciones de la organización base (sea fábrica, distribuidora o gran casa de repuestos) y el trabajo en campo de los vendedores. Para alcanzar volumen y ganancias, el gerente o dueño debe asegurar que los esfuerzos de venta apunten a los clientes más faciles de generar ingresos. Para nuestros vendedores, el tiempo es un recurso escaso que la gerencia debe distribuir para lograr objetivos. A fin de alcanzar una distribución de esfuerzos apropiados, debe seleccionarse con un cuidadoso análisis de los clientes principales y los grupos de compradores de donde los vendedores/as obtendrán mejores resultados.
Tarea 3: Diseñar la organización de ventas y sus procesos
El punto que no hay que perder de vista al organizar a los vendedores es asegurar que el esfuerzo se aplique sobre los objetivos. La asignación de vendedores influye sobre los niveles de esfuerzo de cada uno y su motivación. En ambos casos, la organización de los vendedores tiende a reflejar realidades u errores estratégicos planeados o ejecutados por los vendedores.
Existen varias formas para diseñar la organización de ventas (pueden ser vendedores o distribuidores): por líneas, por zonas, por rentabilidad, etc. La forma más simple de una estructura es por líneas es geográfica: los vendedores así organizados tienen la responsabilidad de colocar productos en todos los segmentos de mercado dentro de un territorio definido. Este sistema resulta más fácil de ejecutar para un vendedor cuando hay compatibilidad de productos, clientes y aplicaciones. Sus ventajas consisten en evitar confusiones en los vendedores vía un solo contacto compañía-cliente, reducir costos de transporte y administración, aprovechar al máximo el tiempo de venta y permitir estrecha supervisión sobre la gente. La desventaja reside en que el vendedor, distribuidor o viajante es un hombre orquesta, debe vender “DE TODO” y se transforma en un “turco con valija” (sin insultar a los turcos con valija). Pierde el foco.
Una forma de organización destinada a centrar la atención en nuevos productos consiste en dividir el trabajo de la fuerza de ventas en un grupo de desarrollo y uno de contención. Nuevos productos o nuevos clientes se encomiendan a la fuerza de desarrollo de ventas y, cuando remontan vuelo, se pasan a la fuerza contención de ventas. La ventaja clave de este método es que los nuevos productos y/o los nuevos clientes potenciales reciben especial atención y que la firma hace el mejor uso de sus vendedores de desarrollos. Las desventajas incluyen una menor eficiencia en la presión de venta.
De todos modos, esta forma de organización puede resultar cuando la firma está en etapa de crecimiento. Además de las diversas formas de organización por líneas analizadas arriba, las grandes estructuras de ventas pueden emplear, especialmente, mezclas de estos modelos. Al margen de qué organización de ventas se escoja, las fuerzas de ventas deben asignarse a objetivos que el mercado pida.
Tarea 4: Desarrollar enfoques de venta
Un resultado clave del proceso planificador en marketing es la estrategia básica, o incentivo esencial a la compra.
En cada segmento de mercado escogido, está la estrategia que pone de manifiesto la razón esencial por la que los clientes en ese segmento debieran comprar productos y servicios de la compañía y no los de sus competidores. Durante este proceso, puede ser preciso desarrollar enfoques de ventas regionales o de otros tipos. Por ejemplo, en los clientes de una región las necesidades quizá difieran respecto del promedio en todo el mercado y/o la mayor competencia quizá provenga de un rival local y no de un competidor nacional de primera línea. Esa variación en necesidades del cliente y esa competencia regionalizada tal vez hayan sido apenas tenidas en cuenta al proyectarse la estrategia para el segmento de mercado. No obstante, en esta región particular y ante estos clientes en particular, puede ser decisivo el posicionamiento de la fuerza de ventas respecto de la competencia local.
La cuestión clave reside en que los vendedores debieran contar con el mejor arsenal para dirigirse a los clientes. La gerencia de ventas tiene la responsabilidad de tomar las declaraciones de estrategias básicas para los distintos segmentos de mercado que la firma encare y traducirlos en enfoques aplicables por la fuerza de ventas a clientes específicos.
El proceso de traducción involucra tres fases características:
1. Vendedores y ejecutivos deben analizar necesidades de clientes definidos y amenazas competitivas específicas sobre sus cuentas.
2. Deben tomar las declaraciones de estrategia básica y traducirlas en beneficios específicos para sus cuentas, sopesando tanto necesidades del cliente como amenazas competitivas.
3. La gerencia de ventas debe asistir a la fuerza respectiva para tomar los beneficios de producto básicos y orquestar la oferta entre las diversas instancias de decisión.
Tarea 5: Reclutar, seleccionar, desarrollar y motivar gente
La gente es el principal activo para los ejecutivos de ventas. Para los gerentes de primera línea, el recurso principal es la fuerza de ventas y, para los estratos superiores de conducción, los ejecutivos integran una fuente crítica de recursos humanos.
Para obtener un vendedor eficaz, los gerentes deben trabajar con tres variables esenciales: reclutamiento (tamaño y definición de la reserva para búsquedas), selección (grupo de criterios empleados para extraer vendedores de esa reserva) y preparación (grados de conocimientos, pericia, etcétera, necesarios para convertir al recluta en vendedor efectivo). Por supuesto, las organizaciones difieren en sus enfoques para conseguir buenos vendedores.
Los gerentes superiores deben reconocer que el mejor vendedor no será necesariamente el mejor ejecutivo, en buena medida porque el conjunto de aptitudes requerido para ser un gran vendedor es distinto al requerido para ser buen ejecutivo de ventas. Por cierto, ascender a un vendedor de primera, que después fracasa como gerente de ventas, representa doble costo para la compañía: pierde las ventas que hacía ese buen elemento y pierde porque, como ejecutivo, maneja mal a los subordinados directos.
Tarea 6: Información retroalimentada por los mercados
La tarea final refleja una realidad: la fuerza de ventas es el único elemento de la organización que está día a día en contacto con la plaza. Como tales, los vendedores están en condiciones de retroalimentar a la firma con un volumen significativo de información sobre actividades del mercado, evolución de necesidades del cliente, acciones competidoras, etcétera. Muchos de estos datos los recogen los vendedores durante su propio trabajo y otros tipos de información pueden obtenerlos haciendo preguntas apropiadas.
En la mayoría de las firmas, esta información basada en el mercado resulta indispensable para su salud a largo plazo. La gerencia de ventas puede desempeñar un papel relevante desarrollando sistemas adecuados para asegurarse de que esa información se recoja y se aproveche.
En muchas organizaciones, la fuerza de ventas no se emplea lo bastante como fuente de datos del mercado, mayormente por mal manejo del proceso. Los vendedores no son reconocidos ni recompensados por brindar información, ésta no se usa o no se nota que se use. El grupo de marketing es, a menudo, el gran culpable del problema. Pero cabe a la gerencia de ventas trabajar con marketing para desarrollar objetivos de información y un proceso de gestión que pueda aprovechar eficazmente fuentes tan valiosas de datos.
Conclusión
Cada una de las tareas de gerencia general o comercial en ventas es relevante y, juntas, conforman un todo integral que define, en amplia escala, la misión gerencial en el área. El imperativo de fondo es que, mientras cambie el entorno de negocios, será más arduo el trabajo para la fuerza de ventas. Como resultado, es esencial que ésta se maneje estratégicamente y cumplir con estas tareas es un modo de asegurar que eso ocurra. Finalmente, debe notarse que las seis tareas básicas para los ejecutivos de ventas son distintas a las del marketing. En gran medida, el gerente de marketing hace las veces de proyectista y la fuerza de ventas debe materializar el proyecto.
* Esta nota esta basada en comentarios de Noel Capon, profesor de Negocios de España.
