Preguntas transformadoras
Los cuestionamientos apropiados son más generadores de resultados que cualquier respuesta conductiva que un líder pueda ofrecer a las organizaciones. Cuando era niño, recuerdo que una maestra solía responder a mis preguntas con otra pregunta. Yo quería respuestas rápidas, algo definitivo, algo que me explicara el mundo. Pero ella sólo sonreía y decía: “¿Y tú qué crees?”. Ese hábito suyo me frustraba entonces; hoy, lo entiendo. Mi maestra de tercer grado no me daba respuestas porque quería que aprendiera a encontrarlas por mí mismo. Y, sobre todo, quería que me atreviera a cuestionar. En el liderazgo pasa algo parecido. Nos han hecho creer que todo el mundo con un cargo de responsabilidad sabe liderar, tiene todas las respuestas, siempre actúa rápido y efectivamente y sabe motivar e incentivar a las personas. Como sabemos, la realidad es muy distinta: ¿Qué pasa cuando las respuestas no son claras? ¿Qué ocurre cuando las soluciones no están en lo que ya sabemos, sino en lo que aún no hemos preguntado? ¿Cuál es el motivo por el que se dice líder, siempre da órdenes y no permite la autonomía ni el poder de decisión? Técnicas de desbloqueo Ahí es donde entran las preguntas transformadoras. No son cualquier tipo de preguntas; son herramientas que cambian conversaciones, desbloquean mentes y abren nuevas perspectivas. Como coach profesional desde hace más de tres décadas he aprendido que las preguntas apropiadas son más generadoras de resultados que cualquier respuesta conductiva que un líder pueda ofrecer. A quienes estudian coaching profesionalmente -carrera de un mínimo de dos años- se les hace mucho hincapié en lo que se llama “preguntas poderosas”. En lo personal, siempre trabajo en base a “preguntas transformadoras”. Déjame explicarte por qué considero que no son lo mismo: -Una pregunta poderosa generalmente invita a una reflexión profunda, desafiar suposiciones y generar claridad. Estas preguntas son abiertas, intencionales y están diseñadas para ampliar perspectivas. No buscan respuestas simples ni inmediatas, sino que estimulan el pensamiento crítico y creativo, ayudando a las personas a explorar soluciones por sí mismas. -Una pregunta transformadorava un paso más allá. No sólo busca reflexión o claridad, sino que está diseñada para catalizar un cambio profundo en la forma de pensar, sentir o actuar. Estas preguntas tienen un propósito de transformación: llevan a la persona a reconsiderar paradigmas, desafiar sus paradigmas más arraigados y abrirse a nuevas posibilidades, en un sentido profundo, y no sólo de empoderamiento. Si bien hay puntos de contacto, en el liderazgo, las preguntas transformadoras son generativas e invitan a la acción inmediata; no se quedan en el debate mental filosófico ni sólo en el campo emocional, y ayudan a las personas a moverse. Los tres tipos de preguntas que generalmente usamos En el ámbito del liderazgo, las preguntas se pueden clasificar, básicamente, en tres tipos principales, según su propósito y contexto: preguntas retóricas, verticales y horizontales. Cada una tiene una función específica y se utiliza dependiendo de lo que el líder quiera lograr. Esta distinción permite abordar temas con mayor precisión y adaptarse a las necesidades de la conversación o del equipo, logrando así un impacto más efectivo. 1-Preguntas retóricas: breves, directas y generalmente poco profundas Son las más utilizadas en las empresas, porque usualmente buscan encontrar de inmediato el “por qué” de las cosas -esto da lugar a que la gente se justifique-, en vez del “para qué” -esto provoca que la gente piense y profundice-. Una pregunta retórica da respuestas rápidas, y son binarias. Se responden por sí o no, ponen en un dilema a las personas porque deben elegir entre dos opciones y no provocan posibilidades ni apertura mental. Por ejemplo: “¿Esto es realmente lo que queremos?”, “¿Fuiste tú?”, “¿Qué prefieres, la opción A o B?” Te comparto un truco que funciona para transformar preguntas retóricas en transformadoras: no te quedes en la opción binaria, agrega el “para qué” detrás. Tomando un ejemplo anterior: “¿Qué prefieres, la opción A o B, por qué, y cómo ves que esa sea la mejor alternativa para tal cosa? Ampliando el concepto de preguntas retóricas, también se pueden formular binariamente temas más profundos: “¿Estoy liderando desde el ego o desde la empatía?”, “¿El equipo se comporta a la altura de lo que necesitamos, o puedo ser más inspirador?”. De lo que estamos revisando hasta aquí, te invito a observar cómo cambiando la formulación de las preguntas, las respuestas se enriquecen o empobrecen. 2-Preguntas horizontales: explorar la superficie con cierta amplitud Estas preguntas son como hacer snorkel en el mar. Sumerges un poco la cabeza, no profundizas, aunque permiten ver todo el paisaje en forma superficial. Por ejemplo: “¿Qué opciones tenemos disponibles en este momento?”, “¿Cómo ves la cosa?”, “Si bien yo tengo mi opinión, ¿qué piensas cuando Juan se comporta de x manera?”, “¿Por qué lo hiciste así?”, “¿Qué te dijo?”, “¿Quién lo hizo?”. 3-Preguntas verticales: bucear en profundidad Las preguntas verticales son como buzos: buscan profundidad, van al fondo del asunto, tocan lo esencial. No son cómodas: son necesarias para saber la verdad, ampliar posibilidades y construir una realidad distinta. Por ejemplo, “¿Qué es lo que realmente te preocupa en este proyecto?”, “Cuándo dices que no estás de acuerdo, por favor, ¿puedes darme tres argumentos concretos?”, “¿Qué aspectos tuviste en cuenta para tomar esta decisión importante?”, “¿Cómo vamos a medir el impacto en cinco y diez años?”, “En vez de decir ‘no sé me ocurre nada’, ¿qué tres cosas puedes pensar como solución?” Siguiendo con ejemplos del mundo empresarial, los buenos líderes que entreno exploran el eje del resultado del negocio sumado al eje humano profesional. Una secuencia de conversación podría ser:“¿Qué rol, por qué y qué propósito tienes al querer integrar el equipo de x proyecto?”; y a continuación: “¿Qué es lo que vas a aportar allí?”, y luego: “¿Qué experiencia estás buscando y cómo te vas a sentir?”, para seguir con “¿Cómo te sentirías si el proyecto es exitoso en su totalidad?” (escenario de futuro), y después: “¿Y cómo te vas a sentir si no se logran los resultados, y qué puedes hacer entonces, a nivel individual y del equipo?”
Equipos excepcionales
Gracias a la alineación, el impulso, la resiliencia y la colaboración, una plantilla puede mantener una línea de excelencia óptima permanente para seguir creciendo y evolucionando. ¿Qué diferencia tienen los equipos comunes con los llamados de alto rendimiento? Básicamente, que los primeros pueden alcanzar de a tramos desempeños extraordinarios, aunque no como una constante. En ese punto se asemejan más a un grupo que a un equipo. Los de alto desempeño mantienen una línea de excelencia óptima permanente, y se autodesafían a seguir creciendo y evolucionando. Y entonces, ¿qué hace que un equipo sea verdaderamente excepcional? La respuesta se encuentra en un enfoque estratégico que aborda cuatro aspectos fundamentales: alineación, impulso, resiliencia y colaboración. Estos pilares, cuando se aplican eficazmente, no sólo aumentan la productividad, sino que también promueven un ambiente de trabajo positivo y proactivo. En este artículo vamos a explorar cómo implementar estos principios para transformar equipos y alcanzar metas ambiciosas. 1-Alineación: La alineación asegura que todos los miembros del equipo compartan una visión y misión común, lo que los motiva hacia un objetivo claro. Misión y Visión: establecer un propósito claro que inspire y guíe a todos los integrantes. Buscar que el personal se identifique con esta misión y visión, en la mayor de aspectos posibles. Planificación estratégica: diseñar un plan de acción que articule los pasos necesarios para alcanzar los objetivos. La claridad y definiciones contundentes del rumbo son esenciales para lograr la cohesión y unión de voluntades para alcanzar el resultado. Valores: definir y comunicar los valores fundamentales que guiarán las decisiones y comportamientos del equipo. 2-Impulso: El impulso se refiere a la energía y al liderazgo que impulsa al equipo hacia adelante. Es más: siempre comparto como coach ejecutivo que el impulso necesita ser hacia adelante y hacia arriba. Puedes lograrlo articulando estos tres aspectos: Liderazgo y distribución: asignar roles de liderazgo claro y fomentar la autonomía dentro del equipo. Gobernanza y rendición de cuentas: establecer estructuras de gobernanza que permitan la responsabilidad y la toma de decisiones eficiente. La gobernanza se refiere al conjunto de procesos, reglas y prácticas mediante los cuales se dirige, controla y supervisa una organización para asegurar su eficiencia, transparencia y cumplimiento de objetivos estratégicos. Son también factores esenciales de la cultura empresarial. Roles y responsabilidades: definir y comunicar las responsabilidades de cada miembro para evitar confusiones y solapamientos. Buscar diseños de líneas de sucesión en puestos, para evitar discontinuidades en la operación. 3-Resiliencia: Un equipo resiliente puede adaptarse y superar los desafíos que surgen en el camino. Preparación para el cambio: capacitar al equipo para ser flexible y adaptable ante nuevas situaciones. Esta transformación requiere a veces de cambio de mentalidad, empresarial y en cada miembro colaborador. Conocimiento y habilidades: fomentar la formación continua para que los miembros desarrollen habilidades relevantes. Gestión de conflictos: el disenso siempre es bienvenido en los equipos de alto rendimiento; aunque si se presentan conflictos, lo ideal es implementar estrategias efectivas para resolverlos de manera constructiva. Por ejemplo, las herramientas de comunicación asertiva y de negociación en la escala del equipo podrían ser sumamente útiles para que los conflictos no escalen a niveles mayores. 4-Colaboración: La colaboración efectiva es la base para un trabajo en equipo exitoso. Se relaciona con el apoyo, la red de contención, el soporte mutuo y el acompañamiento tácito o explícito de líderes, y de cada miembro, en un ida y vuelta virtuoso. Cultura: promover una cultura de confianza y apoyo mutuo donde cada miembro se sienta valorado. Información en tiempo real: garantizar que la información fluya de manera abierta y eficiente dentro del equipo. Evitar disconformidades y resolver las conversaciones difíciles en el menor tiempo posible, sin postergarlas. Infraestructura social: crear oportunidades para que los miembros se conecten y fortalezcan sus relaciones interpersonales y que, en el tiempo, puedan conocerse más allá del ámbito profesional, si a cada uno le parece pertinente. 3 primeros pasos Si deseas convertir equipos a su más alto desempeño, necesitas saber que se trata de un proceso minucioso, con precisión quirúrgica, y sostenido en el tiempo. Aquí tienes una breve guía para arrancar: 1 – Definir y comunicar la visión del equipo: comienza por asegurarte de que todos comprendan la misión y los objetivos del equipo. Esto proporciona un propósito común y motiva a los miembros a trabajar hacia la misma meta. 2 – Fomentar la participación activa: involucra a todos los miembros del equipo en la toma de decisiones. Esto no sólo aumenta el compromiso sino que también aprovecha la diversidad de perspectivas y habilidades dentro del equipo. Arbitra consensos, abre la puerta a los aportes individuales, y considera puntos de vista que, tal vez por los puntos ciegos del liderazgo, no habías contemplado. 3 – Reconocer y felicitar: otro punto estratégico es reconocer y felicitar como práctica habitual. En este sentido, utilizar el feedback y el feedforward (feedback hacia el futuro), será sumamente útil para nivelar y entusiasmar más a las personas, a la vez que facilitas instancias de desarrollo. Piensa también en recibir feedback, no sólo darlo, ya que, de esta forma, creas equipos colaborativos más horizontales. 4 – Implementar reuniones de revisión regulares: sin abusar y haciéndolas con total efectividad y corta duración, realiza reuniones periódicas para revisar el progreso y ajustar las estrategias según sea necesario. Sugiero que estas reuniones sean abiertas y centradas en la mejora continua, permitiendo que todos expresen sus ideas, desafíos y sean conscientes de los niveles de avance o retroceso que pueda tener el equipo. Como has visto, construir un equipo de alto rendimiento no es un accidente; es el resultado de una planificación estratégica y una ejecución cuidadosa. Y todo comienza no en los colaboradores, sino en un liderazgo consciente y comprometido con el éxito colectivo. Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de
Resolución de conflictos
Los desacuerdos en una organización surgen por malentendidos o diferencias en la percepción de las cosas; sin embargo, con las técnicas adecuadas, es posible alcanzar acuerdos beneficiosos para todas las partes. La negociación y la resolución de conflictos son habilidades cruciales en la gestión de relaciones tanto personales como profesionales. Están dentro de las más demandadas actualmente en el mundo laboral y conforman un extenso grupo de competencias llamadas habilidades sociales. Estos lineamientos son utilizados diariamente por millones de personas en todo el mundo, incluyendo los ámbitos empresariales, judiciales, gubernamentales y familiares. Dependiendo de los asuntos a tratar, se pueden aplicar varias estrategias combinadas; de la destreza de quienes negocian, depende que se arribe más pronto o más tarde a una resolución que sea lo más favorable posible para las partes. A menudo, los desacuerdos surgen por malentendidos o diferencias en la percepción de las cosas; sin embargo, con las técnicas adecuadas, es posible alcanzar soluciones beneficiosas para todas las partes. Si bien existen una multitud de modelos de negociación, todos coinciden en aspectos básicos que han sido ratificados en forma unánime por diversos estudios de las ciencias del comportamiento humano, y realmente funcionan si se los aplica correctamente. Estos lineamientos son utilizados diariamente por millones de personas en todo el mundo, incluyendo los ámbitos empresariales, judiciales, gubernamentales y familiares. Los tres factores claves En el libro “Todo es negociable”, el autor Herb Cohen explica que hay tres variables esenciales a la hora de negociar: el poder, el tiempo y la información. Acerca del poder, entendido como la capacidad o habilidad para lograr que se concreten las cosas, se basa fundamentalmente en percepciones. Quien se sabe poderoso por dentro, inevitablemente creerá que tiene poder; y también sucede lo opuesto: si partes de la base de que no tienes poder, entonces así será. Ése es uno de los principales dilemas de las personas en procesos de negociación: ambos consideran que tienen un gran poder, o uno que lo tiene más que otro o bien que uno se siente menos frente a la contraparte. Habrá que trabajar en el interior de cada uno para poder ejercer su derecho con confianza. En cuanto al tiempo, una negociación plantea un límite. Habrá fechas topes, que por lo general suelen extenderse. Es decir que los resultados rara vez llegan en el tiempo acordado o con la velocidad que a uno le gustaría. En situaciones complejas, el tiempo es un aliado ya que, con su transcurrir, van bajando las emociones presentes y esto puede significar un cambio de posición en la otra parte del asunto. Tal vez las personas no cambien: lo que si pueden transformarse son las circunstancias. Sobre la información, cuanto más conozca del otro, mejor. La información es estratégica en un proceso de negociación, ya que es una moneda de cambio: se da y se recibe. Algunos aspectos a tener en cuenta: –Señales intencionales: qué es lo que se interpreta que el otro hace adrede, por ejemplo, para desgastar a la otra parte) – Señales no intencionales: donde se dejan ver algunos mensajes deslizados al pasar) -Comportamientos: señales no verbales, gestos. Un ejemplo en términos generales: un caso muy frecuente es que quien primero palmea al otro ostenta el poder, toma la delantera, según se interpreta en la cultura hispanohablante. 13 Estrategias para mejorar negociaciones A continuación conocerás los trece componentes que son utilizados en todo el mundo, y que ayudarán a que tus negociaciones sean más fluidas y efectivas: 1-Adoptar una perspectiva imparcial: antes de reaccionar emocionalmente, observa la situación objetivamente. Considera que las acciones de otros no siempre están dirigidas a provocarte y pueden ser simplemente resultado de sus propias decisiones y circunstancias. Como herramienta, conviene separar al hecho en disputa de las personas. Esta disociación te ayudará a mantener la imparcialidad. 2-Enfrentar el desacuerdo: ignorar un problema no lo resuelve, y usualmente lo agrava. Prepárate para discutir el conflicto, identifica tus límites y muestra disposición para encontrar un acuerdo mutuamente beneficioso. 3-Determinar la causa raíz: a menudo, los conflictos son malinterpretaciones o problemas latentes no abordados. Analiza en profundidad para identificar el verdadero origen del desacuerdo. Hacer foco allí, y no en el historial o todo lo anexo permitirá ir más rápidamente al punto. 4-Reconocer tu participación en el problema: admite tu responsabilidad en el conflicto. Reconocer tus propios errores o prejuicios puede crear un ambiente de confianza y apertura. 5-Expresar sentimientos sin reproches: comunica cómo te afecta la situación sin asumir roles de víctima o juez. Esta honestidad emocional puede desarmar tensiones y promover la empatía. Para lograrlo, trabaja en la neutralidad de lo que desees comunicar, sin agresiones y sin victimización de tu parte. 6-Practicar la empatía en forma activa: más allá de exponer tu punto de vista, es crucial entender y validar los sentimientos y opiniones de la otra parte, fomentando un ambiente de respeto y comprensión. Practica ser empáticos, sin caer en la “ecpatía”, que es el exceso de empatía. 7-Escucha activa-reflexiva: presta atención genuina a lo que la otra persona dice, reflejando sus emociones y palabras para asegurar una comprensión mutua y profunda del conflicto. Te puede ayudar mirar a los ojos, contenerte en silencio hasta que sea tu turno de expresarte, y tomar notas de los puntos principales para poder exponerlos, sin olvidarte del foco central: resolver las situaciones. 8-Establecer un objetivo común: define un propósito compartido que guíe la resolución del conflicto. Esto ayuda a superar diferencias individuales y a trabajar hacia una solución conjunta. Por ejemplo, puedes plantearlo de antemano. Sugiero que te enfoques en no más de tres aspectos en común, los que, negociándolos, los acercarán a un ganar-ganar lo más ecuánime posible. 9-Diferenciar entre lo fundamental y lo secundario: reconoce qué aspectos del conflicto son cruciales para ti y cuáles son negociables. Esto permite enfocarse en encontrar soluciones sin comprometer valores esenciales. La mayoría de las personas piensa que todo es importante, y no lo es. 10-Hallar pequeños puntos de coincidencia: enfócate en identificar áreas de acuerdo en
El cambio duradero
En un mundo empresarial que evoluciona a la velocidad de la luz, la adaptabilidad y la flexibilidad se han convertido en las nuevas monedas de cambio. ¿Cómo pueden los líderes y equipos mantenerse al día y, más importante aún, tomar la delantera? Con ese fin he creado una tabla aplicada a las empresas y equipos. Con esta herramienta en mano propongo trabajar en siete dimensiones que permitirán que el proceso sea fluido y permanente, incorporar incluso a los detractores del cambio, y sumar voluntades para producir las transformaciones que cada empresa necesita. Flexibilidad y adaptación en equipos Para organizar el proceso, propongo trabajar sobre siete ámbitos esenciales: agilidad, comunicación, gestión del cambio, integración, cultura, soporte y liderazgo. El orden de implementación podrá variar dependiendo de la industria y del estadío de “change management” en el que se encuentren, configurando un diseño exclusivo para cada situación. Los elementos: 1-Agilidad Las compañías actuales necesitan encontrar un ritmo ágil que les permita desarrollarse y trabajar inteligentemente. Para ello, estos son algunos de los componentes a trabajar internamente: -Flexibilidad: tener la capacidad de ajustarse rápidamente a los cambios es vital. Ser flexibles es un tipo de mentalidad, contraria a la mentalidad fija (según la científica Carol Dwek), que permite a los equipos redirigir sus esfuerzos con eficacia. -Iteración y ritmo: la iteración, en el contexto de este artículo, es el acto de repetir un proceso en distintas instancias de trabajo o proyectos con el objetivo de mejorarlos o afinarlos gradualmente, siguiendo el principio de prueba y error para alcanzar una solución óptima o deseada. -Adaptabilidad: se trata de incentivar y potenciar en cada persona en todas las líneas de la empresa la habilidad para modificar estrategias frente a las nuevas necesidades. -Resiliencia: este componente blando se convierte en robusto y estratégico, puesto que da entereza a las personas y al conjunto, para continuar más allá de los fallos y dificultades. 2-Comunicación En países de origen latino, el 90% de los conflictos y problemas de las empresas se originan en una mala comunicación. Aquí tienes algunos puntos para ejecutar este aspecto con éxito: -Transparencia: no dudes en compartir información relevante sobre procesos y decisiones, puesto que fomenta la confianza y el compromiso. Establece protocolos y calendariza las formas de comunicar. -Diálogo: un intercambio abierto sobre progreso y desafíos mejora la colaboración. -Retroalimentación y retrospectivas: es esencial para ajustar y mejorar las estrategias de flexibilidad. 3-Gestión del cambio: El cambio es alterar el orden de lo que ya tenemos establecido, en el afán de conseguir un resultado algo diferente. La tabla periódica de adaptabilidad y flexibilidad incluye, entre otros, estos aspectos de base: -Planificación: un enfoque estratégico y sistemático con procesos claros. Es necesario hacer un seguimiento pormenorizado semanalmente, para saber si el rumbo es el apropiado, lo que debería verse reflejado en indicadores. -Evaluación: medir el impacto y la efectividad del cambio ayuda a validar y ajustar las acciones. -Recalcular y hacer retrospectivas: en el proceso no hay que temer al ajuste de rumbo; es una parte necesaria, al igual que hacer retrospectivas. Una retrospectiva es una reunión por equipos, y luego, se cruzan los resultados, en la que conversan quincenal o mensualmente sobre: 4- integración El siguiente paso de la adaptabilidad y flexibilidad en empresas y sus equipos, es la integración, entendida como piezas de un rompecabezas que necesitamos armar con agilidad y que cada una encaje con la otra. Para lograrlo propongo trabajar sobre cuatro ejes, que no son puramente declamativos ni que sólo “suenan bien y modernos”, sino que se deben reflejar en forma tangible en la forma de ser y hacer diaria de la empresa: -Cohesión: la unidad y colaboración son críticas en tiempos de cambio. Fomenta espacios de unión, líderes con puertas abiertas y accesibilidad a la escucha activa, e incluso, afectiva, ayudarán en algo fundamental para cualquier equipo: la buena conexión. -Integridad: mantener valores y ética asegura un norte común. Las empresas de hoy que más prosperan son aquellas que tienen un propósito claro, comunicado hacia todas las direcciones. -Inclusión: considerar a todas las personas, incluyendo todos los roles y niveles de responsabilidad en el cambio enriquece y valida las estrategias. -Equidad: la equidad es diseñar variables ecuánimes para cada persona garantiza la justicia y la paridad de oportunidades. Estos factores son especialmente influyentes a la hora de generar actualmente una mejor cultura que atraiga talento calificado, y que quiera quedarse en la empresa. 5-Cultura La cultura empresarial es el conjunto de valores, creencias, comportamientos y prácticas que definen el ambiente y la forma de actuar de una organización. Algunos de los elementos que la componen son la misión y visión, normas, rituales, lenguaje, expectativas y estilos de liderazgo. En este punto sugiero trabajar los ejes anteriores, si es que aún no los tienen bien definidos e implementados, y sumarle: -Innovación: desde los accionistas y la más alta dirección, hasta toda la línea de personas de la empresa, es fundamental fomentar una cultura que valore y explore nuevas ideas y enfoques. -Aceptación: aunque parezca un tema demasiado blando para considerar, lo cierto es que el rechazo a los cambios y el estancamiento de las empresas se produce por la falta de aceptación a lo nuevo. Entonces, promover una actitud de aceptación hacia el cambio es esencial para una transición suave y efectiva. 6-Soporte Si bien hasta aquí la Tabla describe procesos divididos por áreas, la implementación requiere de dos factores fundamentales que son el sustento y el sostenimiento para que todo funcione en los plazos establecidos, que, vale decirlo, no son breves, sino que es un cambio cultural de mediano y largo alcance. Los dos factores de soporte a considerar pueden ser: -Apoyo: proporcionar recursos y apoyo emocional fortalece la estructura humana de la empresa. Empezando por los líderes de talento de la empresa y quienes conducen a cada equipo, es importante entrenarlos en soft y power skills (habilidades blandas y de empoderamiento), para que su proceso de acompañamiento sea efectivo. -Capacitación: la formación en habilidades de transformación prepara a los equipos para el futuro. De allí que la combinación de estrategias tradicionales que puede
De grupo a equipo
En medio de la incertidumbre y la transformación acelerada en el mundo empresarial, hay tres componentes indispensables para lograr la cohesión de los equipos: la creatividad, la confianza y la colaboración. Si hasta hace una década se privilegiaba el conocimiento técnico, esta es la era de las habilidades blandas y las “power skills”, que potencian no sólo el hacer las tareas y cumplir roles, sino la forma de ser, lo que nace en el interior y se manifiesta en comportamientos, actitud y motivación. Actualmente las tendencias mundiales de desarrollo humano se enfocan en el propósito como el puente que conecta y llena de sentido lo que se hace cada día. Y si este propósito mayor está alineado con algunos propósitos individuales, se libera el máximo del potencial de cada integrante. Por eso es que necesitan combinarse los tres elementos: la creatividad, enfocada en soluciones alternativas e, incluso, totalmente disruptivas e innovadoras; la confianza, que es el andamiaje sobre el que crecen sanas las relaciones laborales; y la colaboración, el sentido de cooperación mutuo en pos de un objetivo en común. Estas son las piedras angulares del trabajo para crear una cultura en la que cada persona se sienta segura para asumir riesgos y expresarse abiertamente. Coaching ejecutivo El crecimiento de la disciplina del coaching ejecutivo encabeza actualmente la demanda de servicios profesionales según la encuesta 2021 de ICF (International Coaching Federation), la mayor organización mundial de certificación y validación de coaches profesionales. Le sigue el wellness coaching, que también encuentra un espacio creciente en el mundo empresarial ya que facilita el bienestar y el balance entre la vida personal y profesional, entre otros aspectos. De allí que no es novedad que en todos los países sea la herramienta principal para agregar valor, generar espacios de conversación para abrir posibilidades y reforzar la responsabilidad individual en la búsqueda de un auto-liderazgo de cada persona, sin distinción de su rol. La búsqueda de la excelencia El éxito del trabajo en equipo dentro de una empresa va más allá de una mayor eficiencia: se trata de elevar la vara y ser eficaces. Cuando llegas a ese nivel de excelencia, observarás un impacto significativo en el compromiso y la retención del talento. ¿Cómo se logra esto? Mediante buenas políticas corporativas, una adecuada gestión de compensaciones, retribuciones y salario emocional (lo que no es un pago en dinero), y con coaching empresarial, que contribuye a un mejor desempeño, a la vez que crea atmósferas de convivencia sanas, conversaciones claras y enfoque en la mejora continua. Para darte cuenta de que tienes un buen equipo, observa estos aspectos: la confianza, la comunicación abierta, la colaboración y la voluntad de asumir riesgos en pos de objetivos comunes. La alquimia de estos estos elementos ayudarán a resolver problemas, crear nuevas ideas e impulsar resultados positivos. Esto ocurre porque, cuando los integrantes confían en los demás y sienten empoderamiento y seguridad en su rol, es más probable que se comprometan y estén abiertos a nuevos enfoques frente a los retos diarios. 5 claves para acelerar resultados Quienes nos especializamos en coaching ejecutivo desde hace años sabemos que la confianza es crucial para cualquier relación, incluida la que existe entre líderes y sus colaboradores. Es la base sobre la que se construyen otros elementos del trabajo en equipo eficaz, como la colaboración, el aprendizaje en red y la comunicación. Aquí tienes estas cinco ideas desde la disciplina del coaching profesional para inspirarte e implementar transformaciones reales y sostenibles en equipos diversos, y en formatos híbridos como los actuales: 1–Utiliza el feedback en forma constante No se trata de hacerlo de vez en cuando, o sólo cuando necesitas marcar correcciones, sino que, al incorporarlo como una práctica cotidiana lograrás que se impregne en la cultura y que todas las personas estén mejorando permanentemente.Para lograrlo, la retroalimentación necesita ser honesta, transparente, separar el hecho de la persona -sobre todo, no implicar su identidad, que es su sentido del ser, que es lo que se hiere cuando se hace una crítica, usualmente disfrazada de “constructiva” (Piensa esto: es una crítica al fin). 2–Sé transparente en tus decisiones y reconoce tus errores El lenguaje y la actitud no son inocentes, por lo que si lideras estás permanentemente siendo el faro que puede orientar al equipo, o aquel que desvíe el barco de su puerto de destino.En otras palabras, tienes que demostrar a cada persona que eres digno de su confianza, cumplir las promesas y buscar las mejores alternativas para su desarrollo constante.Como líder, también necesitarás ser paciente. Generar confianza lleva tiempo y no se logra de la noche a la mañana. Y, al igual que tu reputación personal y profesional, se rompe en un solo instante. 3 – Desafía tus suposiciones Hay una técnica interesante que se llama “lectura de mente”, que es lo que hacemos muchos cuando inferimos y colocamos juicios e interpretaciones frente a lo que sucede o lo que nos están diciendo. Como otra idea para que pienses, esto puede conducirte a toma de decisiones desacertadas, porque si colocas todos esos filtros en medio de lo que vas a decidir, puede ser que no veas la foto tal cual es, sino que le antepones muchos velos que cambiarán tu percepción. Como las suposiciones surgen de tu modelo de creencias, que a su vez están basados en tus experiencias desde que naciste, es posible que haya una distorsión cognitiva de las funciones del conocimiento que se generan en el cerebro. Para lograrlo puedes utilizar una de las herramientas más eficaces del coaching, que son las preguntas. Entonces, en vez de suponer, pregunta directamente. Le llamamos preguntas poderosas o transformadoras: son las que no se responden por sí o por no (que serían preguntas retóricas), sino que invitan a las personas a profundizar sobre lo que quieres compartir. Al hacerlo, invitas a las personas a superarse y a abrir posibilidades, en vez de cerrarlas con juicios e interpretaciones. 4-Fomenta una mayor responsabilidad individual En el mundo de gestión del talento hay un
El buen liderazgo
Un informe de la Universidad de Harvard indaga sobre los atributos más representativos que debe detentar el responsable de un equipo dentro de las organizaciones para generar resultados financieros y culturales a largo plazo. Sí, son sólo conclusiones, por el momento, porque todo está cambiando a ritmo muy vertiginoso. Harvard Business Review publicó un resumen de estudios realizados entre directores generales de grandes compañías, donde se reveló un dato que muchos sospechábamos, y que no estaba del todo avalado por cifras, como le gusta al mundo corporativo tradicional. Los principales datos -Aproximadamente el 40% de los directores generales tienen un MBA. Muchos estudios a gran escala han descubierto que el liderazgo basado únicamente en la lógica enseñada en los MBA no siempre es suficiente para generar resultados financieros y culturales a largo plazo y que a menudo resulta perjudicial para la productividad de una organización. -En un estudio, los investigadores compararon el desempeño organizacional de 440 aclamados directores generales que habían aparecido en las portadas de revistas como BusinessWeek, Fortune y Forbes. Los investigadores dividieron a los directores generales en dos grupos (los que tenían un MBA y los que no) y monitorearon su desempeño hasta siete años después. Sorprendentemente, el rendimiento de aquellos con un MBA fue significativamente peor. -Otro estudio, publicado en el Journal of Business Ethics, analizó los resultados de más de 5.000 directores generales y llegó a una conclusión similar. ¿Son los MBA poco útiles para las empresas? No, según afirman. Pero si la lógica lineal que se enseña en los MBA se convierte en el único foco, a costa de otras habilidades, como conocer las capacidades de uno mismo, la comprensión hacia los demás y la cultura empresarial, el enfoque de liderazgo está desequilibrado. La auto-conciencia: base del auto-liderazgo Como siempre comento en estas páginas, no es posible liderar a otras personas sin saber auto-liderarse. Justamente esto afirma Bill George, profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard cuando dice que la autoconciencia es el punto de partida del liderazgo. ¿Qué es autoconciencia? Es la capacidad de ser conscientes de nuestros pensamientos, emociones y valores en cada momento. A través de la autoconciencia, podemos liderarnos a nosotros mismos con autenticidad e integridad y, del mismo modo, liderar mejor a otros y a nuestras organizaciones. Comentan los autores del artículo que realizaron una encuesta de más de 1.000 líderes en más de 800 empresas de más de 100 países, y encontramos que los líderes de los niveles más altos tienden a tener una mejor autoconciencia que los líderes más bajos en la jerarquía. Esto podría deberse a que una mayor autoconciencia acelera el proceso de promoción, o porque se incita a mejorar nuestra autoconciencia a medida que aumenta la responsabilidad de liderazgo. 10 pasos concretos para aumentar el auto-liderazgo 1-Desarrolla tu Inteligencia Emocional 2-Balancea las habilidades “duras” con las llamadas “blandas” 3-Potencia las blandas y llévalas hacia “power skills” (habilidades de empoderamiento) 4-Aprende a escuchar el 80% del tiempo y a hablar el 20. 5-Mantén presencia total frente a los demás: evita las distracciones, observa tu comportamiento no verbal, comunícate con eficacia y asertividad. 6-Registro emocional: propio y ajeno. ¿Qué sientes? ¿Qué sienten los demás? 7-Mide el impacto de cualquier interacción que tengas: nada es inocente, todo genera un impacto. 8-Utiliza el feedback con sabiduría; incorpora el feedforward (feedback hacia el futuro) 9-Trabaja en ti: desarrolla tu potencial, pruébate de qué estás hecho. 10-Aprende a desaprender, y a volver a aprender: utiliza toda la potencia de tu cerebro y lo que se llama flexibilidad cognitiva. Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell. www.danielcolombo.com Linkedin.com/in/danielcolombo Instagram: daniel.colombo YouTube.com/DanielColomboComunidad www.facebook.com/DanielColomboComunidad Twitter @danielcolombopr Podcast en Spotify y en Wetoker, iTunes, TN y Google Podcast. Todos mis libros 🎤 Para tener una de mis charlas en tu empresa y eventos: click aquí
Tips de supervivencia
Cuando los tiempos son difíciles y los presupuestos son ajustados, las empresas tienden a centrarse en las cosas que son más esenciales para su éxito. Por eso es importante estar preparados como profesionales a prueba de recesión. Cuando piensas en la carrera de tus sueños, no es raro que te imagines trabajando en una oficina de ritmo rápido junto a colegas felices quienes les encanta su trabajo. Pero cuando la realidad de la recesión económica se impone te ves, como muchos, obligado a reconsiderar tus opciones profesionales. Para ayudarte a evitar que te conviertas en uno de los millones de trabajadores que pierden su empleo debido a las crisis cíclicas del mercado, hemos sintetizado 5 condiciones para ser muy buenos profesionales en tiempos de recesión. Para que entiendas mejor cómo estos consejos pueden ayudarte a aumentar tu valor en tiempos económicos difíciles, aquí encontrarás explicaciones detalladas de cada aspecto, así como algunos ejemplos de estrategias de personas que conozco, que los han seguido con éxito. 1-Ser flexible Ser flexible es una de las habilidades más importantes en los negocios. Si lo eres, puedes navegar por las cambiantes mareas del mundo empresarial sin apenas alterar su propio trabajo y, lo que es más importante, a su equipo y a la empresa en su conjunto. Para ser más flexible en tu vida profesional diaria, puedes probar estas tres estrategias: – Cultivar una mentalidad de crecimiento: una mentalidad de crecimiento es la consciencia de que quien se lo propone tiene la capacidad de aprender, crecer y tener éxito. Es lo contrario de la mentalidad fija, que cree que las personas nacen con ciertas habilidades y no tienen capacidad para crecer más allá de ellas y que condicionan su propio desarrollo al entorno sin siquiera ponerse a pensar alternativas. – Practica un lenguaje orientado al crecimiento: es la forma en que piensas, expresas y sientes tu forma de ser y de hacer en el mundo. La sugerencia es que te centres en lo que puedes aprender y crecer, en lugar de aquello en lo que te has equivocado o ha salido mal. Así, en lugar de decir «soy malo en X», podrías intentar «¿qué puedo hacer para mejorar en X?». Al mismo tiempo, te sugiero que revises diariamente qué has aportado positivamente, y qué mejoras puedes implementar en tu rol mañana mismo. Este enfoque en la mejora continua te ayudará a enfocarte en el avance permanente. – Haz tu propia auditoría de habilidades: se trata de pasar en limpio el inventario de todas las habilidades que tienes. En qué tienes un buen desempeño, en qué no eres bueno por el momento, y en qué te gustaría mejorar. Es una forma sencilla de identificar tus puntos fuertes y débiles, y de determinar las nuevas habilidades en las que quisieras trabajar. 2-Estar al día de las nuevas habilidades y prácticas A medida que la tecnología evoluciona también lo hace la forma de operar de las empresas. En consecuencia, es probable que las habilidades que desarrollaste durante tu educación y formación queden obsoletas. Un artículo de Harvard Business Review muestra que el tiempo medio que un líder empresarial ha ocupado su puesto ha disminuido de 10 años en la década de 1980 a 5 años en la década de 2010. Actualmente hay rotación de líderes de ejecutivos y áreas cada 3 y 5 años aproximadamente. Si quieres mantener tus habilidades relevantes y aplicables a tu profesión, aquí van algunas ideas: – Construye tu red de contactos: En un mundo en el que el acceso al conocimiento está a sólo un clic o un toque de distancia, tu red puede ser la diferencia entre mantener tu trabajo o perderlo. – Mantente al día de las tendencias del sector: leer las noticias del sector y estar al tanto de los temas de tendencia puede ayudarte a mantener el pulso de tu industria. Verifica qué están haciendo en otros lugares del mundo; analiza casos y actualízate con literatura afín. – Revisa tus habilidades con regularidad: es fácil perder de vista tus puntos fuertes y débiles, sobre todo si llevas mucho tiempo en el mismo trabajo. No sólo lo pienses en función del trabajo actual, sino del mercado en general. 3-Concentrarse en perfeccionar tus habilidades más valiosas. Cuando los tiempos son difíciles y los presupuestos son ajustados, las empresas tienden a centrarse en las cosas que son más esenciales para su éxito. Para muchas empresas, eso se reduce a mejorar notablemente las habilidades que son más esenciales para su negocio principal. Si lo piensas bien, esto puede ser una gran oportunidad para ti: si puedes incrementar tus habilidades hasta el punto de que sean esenciales para su empresa, quizás evites ser víctima de reducciones de personal que se producen en tiempos económicos difíciles. Para ello, te sugiero estas preguntas: ¿Cuáles son las funciones principales de mi trabajo? ¿Qué habilidades son las más importantes? ¿Cuáles son las habilidades más valiosas que necesita mi empresa en este momento? ¿Qué hago de forma única y especial? ¿En qué aplico mi creatividad e innovación diariamente? ¿Cómo comunico mis logros? ¿Qué aportes de valor hago al equipo? ¿Qué habilidades estoy afinando mucho más, actualmente? ¿Tengo un plan de crecimiento personal y profesional? 4-Ser un jugador de equipo Ser un jugador de equipo es una de las cualidades más importantes que puede tener un empleado en cualquier clima empresarial, pero especialmente en tiempos de recesión. Si quieres jugar “en toda la cancha”, como se dice en lenguaje futbolero, por más específica que sea tu tarea, te sugiero: – Sé dúctil: La flexibilidad estimula el desarrollo y una mejor adaptabilidad a lo que se necesita en cada momento. – Sé abierto y honesto al comunicar: la herramienta de la buena comunicación es fundamental para integrarte al equipo en una forma ágil y certera. Aprende a exponer tus ideas, a visibilizar tus logros y a mantener las conversaciones difíciles al día. Por ejemplo, un programa de entrenamiento en liderazgo, y coaching para ejecutivos te
Adicción al trabajo
Pasar muchas horas dedicados a lo laboral y sacrificar el sueño, el tiempo con los amigos y la familia y otras actividades, puede ser muy perjudicial para la salud física y mental.
Cómo energizar equipos
Que el liderazgo ha cambiado radicalmente y lo seguirá haciendo no es noticia. Lo que sí resulta novedoso son las formas que se están implementando en tiempos inciertos y complejos. Jurgen Appelo es un ingeniero de software, formador, empresario, autor, orador y viajero, que viene impulsando la agilidad en las empresas. Una de sus obras, Management 3.0, condensa una metodología de gestión de equipos para que puedan sobrevivir en medio del caos y la fragilidad. En este modelo, basado en la llamada teoría de la complejidad de Edgar Morin, el autor parte de la noción de que un sistema -una empresa, un gobierno, un proyecto- no es factible analizarse como una mera suma de las partes que lo integran sino que son las relaciones y las interacciones las que le dan sentido e impulso. Para graficarlo, imagina una red con hilos entrelazados que conecta cada componente. Estos hilos son los hechos, acciones, decisiones e interacciones que conforman el mundo. Por eso es que desde hace varios años el management es visto como un sistema de redes y de personas, de relaciones dinámicas, y no solamente acerca de áreas o departamentos, ganancias y procesos. Es un sistema vivo, no máquinas que replican sistemáticamente el mismo resultado. Principios para desarrollar el talento En su modelo 3.0, Appelo comparte varios principios que sirven para apoyar el trabajo de líderes y equipos en el cambiante mundo actual. Aquí, algunos de ellos: 1-Energizar a la gente. Para lograrlo, hay que saber qué es aquello que los motiva y que conforma parte de su propósito de vida: cuanto más concordante sea con el propósito de la organización, habrá un mayor compromiso individual y de cooperación en equipo. Para el psicólogo y profesor Edward Deci, existen dos tipos de motivaciones: -Extrínsecos: los que se proveen desde afuera de la persona (por ejemplo, un bono por desempeño, la felicitación constante del líder, etc.). -Intrínsecos: aquellos que son internos y relevantes para la persona, incluso cuando no sea su meta primordial (por ejemplo, un proyecto a cargo). Sin embargo, si encuentra un sentido, un para qué en lo que hace, se conecta mejor y allí está su propia recompensa. Una mirada parecida sobre la motivación intrínseca ofrece el autor Daniel Pink en su libro Drive, donde afirma que la mayor parte de la gente se mueve más por este tipo de impulso, que por lo extrínseco. Es decir que, al final y en esencia, a las personas les importa más la satisfacción que las recompensas externas, aunque no deben faltar. Y explica que hay tres factores que los líderes del nuevo management necesitan tomar en cuenta para impulsar el talento: la maestría -el deseo de cada uno de ser mejor en aquello que le resulta importante-, la autonomía -el impulso de guiar la propia vida; me permito mencionar el auto-liderazgo-; y el propósito -la intención puesta al servicio de algo más grande que nosotros. 2-Empoderar a los equipos Para lograrlo, el autor de Management 3.0 señala que es totalmente posible que cada team se organice por sí mismo, si cuenta con la confianza de los líderes. En este punto es esencial que quienes dirigen personas se concentren en hacer su labor y no en realizar micro management y que los equipos participen en decisiones colectivas en temas relevantes. Además, es necesario que todos entiendan que forman parte de un sistema conjunto, y no la mera suma de individualidades, y que el conocimiento de las necesidades del mercado no quede en manos de una sola persona, sino que haya una perspectiva más amplia de sus necesidades. Para empoderar, hay cuatro líneas de acción que resultan estratégicas para generar relaciones de confianza: -Que el líder confíe en su equipo. -Que el equipo confíe en su líder. -Que los miembros del equipo confíen entre ellos. -Que el líder confíe en sí mismo. 3-Desarrollar competencias Ya sabemos que es difícil que cualquier empresa logre resultados si sus integrantes no están capacitados y son los líderes los responsables de habilitar las condiciones para que se dé este proceso. Algunas formas son: -Liderar con el ejemplo: vivir lo que se predica. -Promover el auto-aprendizaje: apreciar el tiempo personal de maduración. -Coaching y mentoring: como herramientas de apoyo y soporte transversales en toda la organización. -Formación y certificación: para elevar los estándares frente a la competencia. -Aprendizaje colaborativo: de desarrollo interno, donde todos aprenden entre ellos. -Aprendizaje a partir del error: hacer retrospectivas y pruebas en ambientes controlados. -Medir los resultados: feedback en ciclos lo más cortos posibles; mantener las métricas en radiadores de información; indicadores consensuados entre quienes participan. -Equipos más pequeños: recomienda el autor no más de 10 a 12 personas. 4-Mejorar todo y observar el entorno del equipo Resulta clave en el modelo de management 3.0 enfocarse en la mejora continua real, para lo que se hace necesario facilitar los procesos de cambio y modelar las naturales resistencias que puedan aparecer. Algunas sugerencias para los líderes son observar el entorno del equipo, qué necesitan y hacer saber que se está disponible; encontrar grietas o fallos e ir a su raíz para promover soluciones que implemente el equipo; definir metas claras y específicas y tener una gran habilidad de comunicación, factor clave de todo buen manager. También, incentivar definiendo pequeñas victorias o hitos que energicen a la gente; revisar los logros y no sólo los fallos; y también es fundamental reconocer a las personas. La implementación de este estilo de liderazgo implica un cambio cultural en las empresas que no es necesariamente rápido, aunque sí puede ser ágil, si se tiene la convicción y la visión para llevarlo adelante. En definitiva, depende de cada empresa qué tan lejos quiere llegar y de cada líder, qué tanto quiere que se desarrollen sus equipos. Dos preguntas que sólo ellos pueden responder. Escribe Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 30 libros. LinkedIn
Aprendizajes: Salir fortalecidos
Desde el ámbito de las ciencias del comportamiento humano, la resiliencia es la capacidad que tiene una persona para superar circunstancias traumáticas sumamente difíciles para adaptarse más efectivamente en situaciones de alto riesgo. Al igual que las personas, las empresas sienten, tienen alma, y necesitan de los recursos apropiados en medio de las crisis y momentos límite para salir adelante. Incluso, si son bien liderados y administrados con destreza, es posible surgir fortalecidos de esas experiencias bisagra en lo organizacional. Desde el ámbito de las ciencias del comportamiento humano, la resiliencia es la capacidad que tiene una persona para superar circunstancias traumáticas sumamente difíciles para adaptarse más efectivamente en situaciones de alto riesgo. No se trata de resistir lo que desafía el momento, sino de accionar positivamente pese a las dificultades, y poder transformar esa experiencia en constructiva, para forjar un nuevo escalón de aprendizaje de vida. 7 características En los procesos de resiliencia organizacional se pueden aplicar estas siete características para modelar una nueva cultura que estará signada por la transformación y la flexibilidad: -Introspección: tener la capacidad en la empresa en su totalidad de mirar internamente, plantearse preguntas difíciles y retadoras, y responderlas honestamente para tener visiones realistas de la situación. -Independencia: se refiere a la capacidad de disociarse y mantener distancia emocional del problema real que se vive en la empresa, sin aislarse ni negarlo. -Interacción: poder establecer lazos satisfactorios en las relaciones interpersonales dentro de la organización, sabiendo que las emociones encontradas estarán siempre presentes. -Iniciativa: para hacerse cargo de los problemas y tener la habilidad de gestionarlos apropiadamente. -Creatividad: para ordenar el caos y fijar objetivos. -Humor: focalizar en lo importante y relativizar los aspectos tensionantes, siendo positivos en las relaciones y acciones en la empresa en época de crisis. -Consciencia y valores: desde la persona y la organización, utilizar estos pilares para reponerse de los desafíos. Muchas veces, en el ámbito empresarial se dejan de lado estos componentes esenciales que permiten que las personas atraviesen mejor los desafíos del momento. La cercanía, las palabras de apoyo, el reconocimiento, la consciencia de gravedad de las cosas versus las que no lo son tanto, son otros aspectos fundamentales para armonizar al equipo que, naturalmente, estará bajo la presión de la incertidumbre. 5 pilares Para que surja la resiliencia en cada líder y colaboradores es necesario estimularla: no alcanza con solamente enfocarse en resolver los problemas, por cuanto lo relacional, lo vincular, es esencial para hacerlo con efectividad. Aquí van estas recomendaciones para empresas resilientes: 1-No aislarse y fomentar relaciones Los equipos aislados no generan soluciones que son, justamente, lo que se requiere en momentos límite. Se recomienda mantener reuniones frecuentes sin abrumar, sostener un flujo constante de información y crear espacios catalizadores de las emociones. También fomentar el apoyo mutuo. 2-Evitar transmitir desesperanza En momentos críticos, los líderes son observados con lupa por los colaboradores. Son precisamente ellos los que bajarán las necesidades empresariales en forma de cascada, para que cada uno asuma su parte de colaboración con el proceso. Su espíritu esperanzador es más que indispensable, ya que el desánimo se propaga muy rápidamente y entorpece el proceso virtuoso que se busca: salir adelante. 3-Motivar e incentivar pequeñas metas Lejos de quedarse derrumbadas, las empresas necesitan provocar su espíritu resiliente a través de la acción, por ejemplo, encarando proyectos posibles de lograr y estableciendo pequeñas metas que se sostengan en el tiempo. En muchos casos, en mi labor propongo a los equipos de diversas áreas que sean ellos los que diseñen un plan de metas razonables para poner a consideración del resto. 4-Crear un ambiente apropiado En medio de la tensión frecuentemente se olvida el factor humano y los sentimientos. Un rol decisivo del líder de cualquier empresa resiliente es saber construir un entorno que cobije, contenga y cuide a su personal. Esto se logra mediante la comunicación afectiva, un liderazgo que articule más confianza en la solución de los problemas, en estimular permanentemente, y fomentar el liderazgo colaborativo. 5-Establecer fases del proceso Así como en los individuos, en las empresas se atraviesan varias etapas hasta descubrir el potencial oculto que es el que se activa en la resiliencia. Hay una primera fase de ataque o alerta, cuando aparece la crisis; el afrontamiento, la primera reacción que generalmente es emocional -puede ser con actitudes de negación, ira, tristeza-; la preocupación, signada por la angustia; la adaptación: donde ya, entre todos, empiezan a plantear un plan de acción; la resiliencia: cuando se encuentran los recursos internos en cada persona, y en el conjunto de los equipos, para superar la adversidad. Finalmente, se produce un impulso de avance, para capitalizar la experiencia vivida, que marca, a su vez, el inicio de una nueva etapa en la cultura de cada empresa. Como vemos, el rol de la más alta dirección de la empresa y de cada líder es decisivo para que este despertar de la resiliencia sea colectivo, y ayude a reconstituir, en el menor tiempo posible, lo que puede haberse roto durante la crisis. Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 30 libros. Co-fundador de NecesitoCoaching.com. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach certificado y Miembro de John Maxwell Team. www.danielcolombo.com SUSCRÍBETE gratis a mi Newsletter: https://www.danielcolombo.com/pages/newsletter/ Mis libros: www.amazon.com/author/danielcolombo Podcast en Spotify y todas las plataformas Linkedin.com/in/danielcolombo Instagram: daniel.colombo YouTube.com/DanielColomboComunidad www.facebook.com/DanielColomboComunidad Twitter @danielcolombopr