Adicción al trabajo
Pasar muchas horas dedicados a lo laboral y sacrificar el sueño, el tiempo con los amigos y la familia y otras actividades, puede ser muy perjudicial para la salud física y mental.
Cómo energizar equipos
Que el liderazgo ha cambiado radicalmente y lo seguirá haciendo no es noticia. Lo que sí resulta novedoso son las formas que se están implementando en tiempos inciertos y complejos. Jurgen Appelo es un ingeniero de software, formador, empresario, autor, orador y viajero, que viene impulsando la agilidad en las empresas. Una de sus obras, Management 3.0, condensa una metodología de gestión de equipos para que puedan sobrevivir en medio del caos y la fragilidad. En este modelo, basado en la llamada teoría de la complejidad de Edgar Morin, el autor parte de la noción de que un sistema -una empresa, un gobierno, un proyecto- no es factible analizarse como una mera suma de las partes que lo integran sino que son las relaciones y las interacciones las que le dan sentido e impulso. Para graficarlo, imagina una red con hilos entrelazados que conecta cada componente. Estos hilos son los hechos, acciones, decisiones e interacciones que conforman el mundo. Por eso es que desde hace varios años el management es visto como un sistema de redes y de personas, de relaciones dinámicas, y no solamente acerca de áreas o departamentos, ganancias y procesos. Es un sistema vivo, no máquinas que replican sistemáticamente el mismo resultado. Principios para desarrollar el talento En su modelo 3.0, Appelo comparte varios principios que sirven para apoyar el trabajo de líderes y equipos en el cambiante mundo actual. Aquí, algunos de ellos: 1-Energizar a la gente. Para lograrlo, hay que saber qué es aquello que los motiva y que conforma parte de su propósito de vida: cuanto más concordante sea con el propósito de la organización, habrá un mayor compromiso individual y de cooperación en equipo. Para el psicólogo y profesor Edward Deci, existen dos tipos de motivaciones: -Extrínsecos: los que se proveen desde afuera de la persona (por ejemplo, un bono por desempeño, la felicitación constante del líder, etc.). -Intrínsecos: aquellos que son internos y relevantes para la persona, incluso cuando no sea su meta primordial (por ejemplo, un proyecto a cargo). Sin embargo, si encuentra un sentido, un para qué en lo que hace, se conecta mejor y allí está su propia recompensa. Una mirada parecida sobre la motivación intrínseca ofrece el autor Daniel Pink en su libro Drive, donde afirma que la mayor parte de la gente se mueve más por este tipo de impulso, que por lo extrínseco. Es decir que, al final y en esencia, a las personas les importa más la satisfacción que las recompensas externas, aunque no deben faltar. Y explica que hay tres factores que los líderes del nuevo management necesitan tomar en cuenta para impulsar el talento: la maestría -el deseo de cada uno de ser mejor en aquello que le resulta importante-, la autonomía -el impulso de guiar la propia vida; me permito mencionar el auto-liderazgo-; y el propósito -la intención puesta al servicio de algo más grande que nosotros. 2-Empoderar a los equipos Para lograrlo, el autor de Management 3.0 señala que es totalmente posible que cada team se organice por sí mismo, si cuenta con la confianza de los líderes. En este punto es esencial que quienes dirigen personas se concentren en hacer su labor y no en realizar micro management y que los equipos participen en decisiones colectivas en temas relevantes. Además, es necesario que todos entiendan que forman parte de un sistema conjunto, y no la mera suma de individualidades, y que el conocimiento de las necesidades del mercado no quede en manos de una sola persona, sino que haya una perspectiva más amplia de sus necesidades. Para empoderar, hay cuatro líneas de acción que resultan estratégicas para generar relaciones de confianza: -Que el líder confíe en su equipo. -Que el equipo confíe en su líder. -Que los miembros del equipo confíen entre ellos. -Que el líder confíe en sí mismo. 3-Desarrollar competencias Ya sabemos que es difícil que cualquier empresa logre resultados si sus integrantes no están capacitados y son los líderes los responsables de habilitar las condiciones para que se dé este proceso. Algunas formas son: -Liderar con el ejemplo: vivir lo que se predica. -Promover el auto-aprendizaje: apreciar el tiempo personal de maduración. -Coaching y mentoring: como herramientas de apoyo y soporte transversales en toda la organización. -Formación y certificación: para elevar los estándares frente a la competencia. -Aprendizaje colaborativo: de desarrollo interno, donde todos aprenden entre ellos. -Aprendizaje a partir del error: hacer retrospectivas y pruebas en ambientes controlados. -Medir los resultados: feedback en ciclos lo más cortos posibles; mantener las métricas en radiadores de información; indicadores consensuados entre quienes participan. -Equipos más pequeños: recomienda el autor no más de 10 a 12 personas. 4-Mejorar todo y observar el entorno del equipo Resulta clave en el modelo de management 3.0 enfocarse en la mejora continua real, para lo que se hace necesario facilitar los procesos de cambio y modelar las naturales resistencias que puedan aparecer. Algunas sugerencias para los líderes son observar el entorno del equipo, qué necesitan y hacer saber que se está disponible; encontrar grietas o fallos e ir a su raíz para promover soluciones que implemente el equipo; definir metas claras y específicas y tener una gran habilidad de comunicación, factor clave de todo buen manager. También, incentivar definiendo pequeñas victorias o hitos que energicen a la gente; revisar los logros y no sólo los fallos; y también es fundamental reconocer a las personas. La implementación de este estilo de liderazgo implica un cambio cultural en las empresas que no es necesariamente rápido, aunque sí puede ser ágil, si se tiene la convicción y la visión para llevarlo adelante. En definitiva, depende de cada empresa qué tan lejos quiere llegar y de cada líder, qué tanto quiere que se desarrollen sus equipos. Dos preguntas que sólo ellos pueden responder. Escribe Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 30 libros. LinkedIn
Aprendizajes: Salir fortalecidos
Desde el ámbito de las ciencias del comportamiento humano, la resiliencia es la capacidad que tiene una persona para superar circunstancias traumáticas sumamente difíciles para adaptarse más efectivamente en situaciones de alto riesgo. Al igual que las personas, las empresas sienten, tienen alma, y necesitan de los recursos apropiados en medio de las crisis y momentos límite para salir adelante. Incluso, si son bien liderados y administrados con destreza, es posible surgir fortalecidos de esas experiencias bisagra en lo organizacional. Desde el ámbito de las ciencias del comportamiento humano, la resiliencia es la capacidad que tiene una persona para superar circunstancias traumáticas sumamente difíciles para adaptarse más efectivamente en situaciones de alto riesgo. No se trata de resistir lo que desafía el momento, sino de accionar positivamente pese a las dificultades, y poder transformar esa experiencia en constructiva, para forjar un nuevo escalón de aprendizaje de vida. 7 características En los procesos de resiliencia organizacional se pueden aplicar estas siete características para modelar una nueva cultura que estará signada por la transformación y la flexibilidad: -Introspección: tener la capacidad en la empresa en su totalidad de mirar internamente, plantearse preguntas difíciles y retadoras, y responderlas honestamente para tener visiones realistas de la situación. -Independencia: se refiere a la capacidad de disociarse y mantener distancia emocional del problema real que se vive en la empresa, sin aislarse ni negarlo. -Interacción: poder establecer lazos satisfactorios en las relaciones interpersonales dentro de la organización, sabiendo que las emociones encontradas estarán siempre presentes. -Iniciativa: para hacerse cargo de los problemas y tener la habilidad de gestionarlos apropiadamente. -Creatividad: para ordenar el caos y fijar objetivos. -Humor: focalizar en lo importante y relativizar los aspectos tensionantes, siendo positivos en las relaciones y acciones en la empresa en época de crisis. -Consciencia y valores: desde la persona y la organización, utilizar estos pilares para reponerse de los desafíos. Muchas veces, en el ámbito empresarial se dejan de lado estos componentes esenciales que permiten que las personas atraviesen mejor los desafíos del momento. La cercanía, las palabras de apoyo, el reconocimiento, la consciencia de gravedad de las cosas versus las que no lo son tanto, son otros aspectos fundamentales para armonizar al equipo que, naturalmente, estará bajo la presión de la incertidumbre. 5 pilares Para que surja la resiliencia en cada líder y colaboradores es necesario estimularla: no alcanza con solamente enfocarse en resolver los problemas, por cuanto lo relacional, lo vincular, es esencial para hacerlo con efectividad. Aquí van estas recomendaciones para empresas resilientes: 1-No aislarse y fomentar relaciones Los equipos aislados no generan soluciones que son, justamente, lo que se requiere en momentos límite. Se recomienda mantener reuniones frecuentes sin abrumar, sostener un flujo constante de información y crear espacios catalizadores de las emociones. También fomentar el apoyo mutuo. 2-Evitar transmitir desesperanza En momentos críticos, los líderes son observados con lupa por los colaboradores. Son precisamente ellos los que bajarán las necesidades empresariales en forma de cascada, para que cada uno asuma su parte de colaboración con el proceso. Su espíritu esperanzador es más que indispensable, ya que el desánimo se propaga muy rápidamente y entorpece el proceso virtuoso que se busca: salir adelante. 3-Motivar e incentivar pequeñas metas Lejos de quedarse derrumbadas, las empresas necesitan provocar su espíritu resiliente a través de la acción, por ejemplo, encarando proyectos posibles de lograr y estableciendo pequeñas metas que se sostengan en el tiempo. En muchos casos, en mi labor propongo a los equipos de diversas áreas que sean ellos los que diseñen un plan de metas razonables para poner a consideración del resto. 4-Crear un ambiente apropiado En medio de la tensión frecuentemente se olvida el factor humano y los sentimientos. Un rol decisivo del líder de cualquier empresa resiliente es saber construir un entorno que cobije, contenga y cuide a su personal. Esto se logra mediante la comunicación afectiva, un liderazgo que articule más confianza en la solución de los problemas, en estimular permanentemente, y fomentar el liderazgo colaborativo. 5-Establecer fases del proceso Así como en los individuos, en las empresas se atraviesan varias etapas hasta descubrir el potencial oculto que es el que se activa en la resiliencia. Hay una primera fase de ataque o alerta, cuando aparece la crisis; el afrontamiento, la primera reacción que generalmente es emocional -puede ser con actitudes de negación, ira, tristeza-; la preocupación, signada por la angustia; la adaptación: donde ya, entre todos, empiezan a plantear un plan de acción; la resiliencia: cuando se encuentran los recursos internos en cada persona, y en el conjunto de los equipos, para superar la adversidad. Finalmente, se produce un impulso de avance, para capitalizar la experiencia vivida, que marca, a su vez, el inicio de una nueva etapa en la cultura de cada empresa. Como vemos, el rol de la más alta dirección de la empresa y de cada líder es decisivo para que este despertar de la resiliencia sea colectivo, y ayude a reconstituir, en el menor tiempo posible, lo que puede haberse roto durante la crisis. Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 30 libros. Co-fundador de NecesitoCoaching.com. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach certificado y Miembro de John Maxwell Team. www.danielcolombo.com SUSCRÍBETE gratis a mi Newsletter: https://www.danielcolombo.com/pages/newsletter/ Mis libros: www.amazon.com/author/danielcolombo Podcast en Spotify y todas las plataformas Linkedin.com/in/danielcolombo Instagram: daniel.colombo YouTube.com/DanielColomboComunidad www.facebook.com/DanielColomboComunidad Twitter @danielcolombopr
Inspiración para el liderazgo
El nombre de Michael Bungay Stanier seguro pasa desapercibido en el mundo del liderazgo tradicional. Sin embargo es uno de los más sonados en ciertas corrientes del coaching, especialmente ejecutivo, enfocado en el desarrollo y la productividad.
Metodología Kaizen: la mejora continua
Permanentemente se habla de la necesidad de implementar procesos, métodos e innovación a fin de optimizar equipos de negocios. Quizás lo más complejo es determinar qué herramienta es la más apropiada para lograrlo. Kaizen es el nombre de un sistema de origen japonés que han llevado a Toyota, Sony, Nissan y Honda, entre muchas otras, a generar saltos de calidad notables en sus sectores. Su nombre proviene de las palabras “Kai” y “Zen”, que refieren a la acción del cambio para mejorar. Más que una metodología en sí, Kaizen es una filosofía de trabajo enfocada en la mejora de la actividad cada día y, por lo tanto, también de elos resultados. Nada sería posible de lograr en términos de calidad y mejora permanente sin una conciencia de equipo. Como Kaizen es una metodología basada en procesos requiere de la participación de todas las personas involucradas en la cadena. Para implementarla se hace necesario eliminar todo lo que es superfluo de los sistemas productivos. Y, como se enfoca en el crecimiento continuo, se ejecuta en forma permanente: jamás se detiene. El objetivo es que no pase ningún día productivo sin haber mejorado algo estratégico, pensando siempre en el foco real del negocio -los clientes, el producto, el servicio-. Una pregunta clave para los líderes y sus equipos al comienzo del día puede ser: “¿Qué vamos a mejorar hoy?”, y al final, “¿En qué hemos mejorado hoy?”. Como se sabe, cualquier aspecto es mejorable y Kaizen viene a reforzar este sentido de evolución hacia la calidad total. Al observar esto, determinarás qué es lo que sobra, es decir, lo que se puede dejar de lado y sacar del foco de las personas de la empresa, con el fin de optimizar recursos. Paso a paso La metodología Kaizen propone una estructura que sirve para ordenar, hacer encajar las piezas y enfocar la energía en el resultado a obtener. -Plan (Planear): marcar los objetivos, analizar los problemas y definir los planes de acción con una mirada estratégica en el corto, mediano y largo plazo. Habrá contingencias, será necesario recalcular en el camino, aunque siempre es recomendable tener este primer paso consolidado y consensuado entre todos los niveles de la organización. -Do (Hacer): con el plan elaborado, se pasa a definir las acciones que van a permitir ejecutarlo. Sugiero una planificación profunda, con metas claras, propósito siempre presente, responsables, fechas límite, y que sea extendida en el tiempo. Luego, se la pone en marcha y se la monitoreará con indicadores claves del negocio, para comprobar su marcha. -Check (Comprobar): es necesario chequear el estado de avance del proceso de mejora continua, analizando los resultados que se han obtenido. Lo puedes hacer contrastando con los datos que tenías antes de iniciar el método Kaizen, y de allí vas obteniendo las variables más objetivas. En este punto es importante saber que sólo se seguirá avanzando si se han obtenido los resultados buscados; de lo contrario, se volverá al punto de partida tantas veces como sea necesario, hasta asegurarse que la mejora está en marcha. -Act (Actuar): si se han cumplido los objetivos, el siguiente paso será estandarizarlos y fijarlos dentro de los procesos productivos en tu empresa o negocio. Por ejemplo, si siempre han tenido demora en la entrega de productos por parte de los proveedores, y a través de Kaizen logran disminuir los retrasos, eso mismo hay que volcarlo en un proceso, un método, un paso a paso sobre cómo lo harán una y otra vez hasta que se arraigue dentro del modo en que operan. Para cada necesidad Dependiendo el tipo de empresa y de la complejidad a resolver, se puede aplicar alguno de los cuatro tipos de Kaizen: Grupo Kaizen: Conformado por cuatro personas, más alguien que oficia como líder y otra en asesoría, trabajará bajo el concepto de círculo de calidad. Trazará un plan a un año para resolver un problema. Algunas premisas para seguir son: definición del problema, reconocimiento de las características del problema (observación), búsqueda de las principales causas (análisis), acciones para eliminar las causas (acción), confirmación de la eficacia de lo actuado (verificación), eliminación permanente de las causas (estandarización) y la revisión de las actividades y planificación del trabajo a futuro. Kaizen 2 días 2 horas También denominado “Kaizen Nissan” por su origen en esa marca de automóviles, es especialmente indicado en mejoras de productividad modificando los puestos de trabajo. En el Kaizen 2 días, el equipo se reúne para evaluar la totalidad de las posibles mejoras en un puesto laboral, e implementan los cambios rápidamente. En el formato 2 horas, el supervisor es quien hace los cambios rápidos para que las labores ocupen menos tiempo y tengan más efectividad. Kaizen Kobetsu En este caso las actividades se desarrollan individualmente o con las distintas áreas comprometidas en la producción, para maximizar la efectividad de equipos y plantas, concentrados en la eliminación de los despilfarros que se presentan en los procesos industriales, e incluso, en la diaria operativa. Kaizen Teian Esta variante tiene como principio que todas las ideas son inútiles si no se implementan. Implica un compromiso y responsabilidad de los equipos e incluye a todas las áreas para que entren en la nueva cultura. Se hace foco en el desperdicio de recursos, incluyendo el tiempo y capacidades de las personas; es decir, todo lo que no es aprovechado para realizar un producto o prestar servicios en forma óptima. Aquí la idea es la de acumular pequeñas mejoras para lograr un progreso sostenido. Muchas veces hay empresas que incorporan algún incentivo para lograr el avance hacia la mejora continua: la sugerencia es que no sean económicos ni ostentosos, sino simbólicos y estimulantes, al igual que lo logra el salario emocional. Cinco claves 1-Lo primero es el compromiso Muchas veces se quieren implementar procesos estableciendo normas, bajando un memorándum o dando órdenes. Sin embargo, falta el propósito, que es la guía mayor que entusiasmará a todas las personas
Misión, Visión y Valores
Lo contrario a la incertidumbre es la certeza. Una forma de conseguirla es ser fieles a los pilares que definen quiénes somos en esencia, hacia dónde vamos y adónde queremos llegar. En épocas vertiginosas y con cambios constantes, recordar la misión, visión y valores se convierte en una acción estratégica para no perder el rumbo. Para que podamos seguir evolucionando como individuos y equipos, es esencial clarificar estos aspectos clave, que refuerzan el compromiso, la responsabilidad y la predisposición a cooperar de la mejor manera. En aquellos casos donde no se los tiene en claro el rumbo será errático, y no pocas veces termina de la peor forma: haciendo desaparecer un negocio, e incluso, cuando una persona siente que ha perdido el sentido de la vida. Por qué son importantes Sostener la misión, visión y valores y compartirlos con toda la organización, e incluso ver si son concordantes en forma personal -lo que provocará mayor involucramiento- es el desafío de organizaciones innovadoras, creativas y retadoras. Estos tres pilares son transversales a todo lo que somos, lo que sentimos y lo que hacemos. Aunque no los tengas conscientes, se traslucen y se viven en forma diaria, ya que forman parte de la cultura empresarial, los hábitos y los rituales conscientes e inconscientes. He asistido en mejorar muchas empresas que no lograban detectar los desvíos serios en el rendimiento de sus negocios, y en poco tiempo concluimos en que habían apartado de su misión, la visión y los valores. Técnicas para definir los pilares Aquí se enfoca el tema en el mundo empresarial y organizacional. Puedes replicar estos lineamientos a tu vida personal y profesional individual. Hay negocios que no conocen bien cuál es su actividad principal. Es decir, qué necesidad están satisfaciendo en el mercado, y por la que buscan tener éxito en su segmento. Llevados por el impulso -incluso cuando deben redactar los textos para su página web, por ejemplo-, se acuerdan de la Misión, Visión y Valores, y declaran estos aspectos en forma simple, sin vuelo, motivación; carente de inspiración y retos que limitan su desarrollo. Otras veces encargan a un externo que lo defina, y esto es un error, porque nadie puede definir mejor estos pilares que las personas que forman parte de la empresa. Así es que leemos diariamente textos muy bonitos, ornamentados atractivamente, aunque carentes de sustento y realidad. El contraste es mucho mayor cuando ingresas a una empresa y ves el cartel de “Misión, Visión y Valores” exhibido a todo color… y en muchos casos todo se derrumba cuando te hacen esperar mucho tiempo en una fila, o la persona a la que ibas a ver no tenía agendada tu entrevista, o el trámite de un pago se traspapeló y no hay quién se haga cargo, o nadie responde las quejas en el correo habilitado a tal fin… ¿Te suena conocido? Veamos algunas definiciones para alcanzar un enunciado de misión y visión con el enfoque apropiado, basado en las fortalezas de su negocio y los diferenciales: Con ayuda de la experta Alejandra Brandolini y su equipo de AB Comunicaciones, con quien escribimos el libro Cómo manejar la comunicación interna, editado junto al diario Clarín, invito a repasar estos conceptos: -Una organización de aviación no opera aviones, sino que transporta personas. -Una compañía que fabrica cosméticos no vende mezclas de vitaminas para la piel, sino que vende belleza, juventud y prestigio. Esto significa que lo que hace la empresa y lo que dice que hace, marca la distancia que hay que acercar en la comunicación. Respecto a la visión, significa transmitir un estado futuro aparentemente imposible en la actualidad, que sea lo suficientemente motivador y retador para los miembros de la empresa, y que le dé sentido y dirección a su existencia. Para definir tu Misión: responde la pregunta “¿Qué hacemos para ser lo que queremos ser?”. Es la razón por la que existe la empresa, y lo que se quiere hacer para ser útiles para sus públicos (clientes, el personal, la competencia y la comunidad, por ejemplo). En la práctica, sirve de guía para el personal y los socios acerca del foco del negocio y es el “pegamento” que mantiene unida a la organización. Para definir tu Visión: “¿Qué queremos ser?” Debe estar reflejada de tal forma que esa imagen mental se pueda visualizar; partir de un objetivo realista, aunque no fácilmente alcanzable, y define el norte hacia la que se apunta. A su vez, invita a la transformación, y comunica aquello en lo que quieres convertirte. Para encontrar tus valores: “¿Qué es tan importante para nosotros que no vamos a renunciar a ello?” Es decir que se trata de una fuerza irreemplazable que define la forma en la que hacemos negocios, brindamos servicios, contratamos personas, y desarrollamos toda la actividad de principio a fin. Los valores están estrechamente vinculados a conductas que definen el modo de actuar. En el liderazgo basado en valores, son principios básicos para seguir y cumplir por todas las personas involucradas, sin excepción. Su peso vale en acciones concretas que se ratifican ejerciéndolos en el día a día y no “torciéndolos” o modificándolos según las situaciones. Algunos valores pueden ser: hacer las cosas con excelencia siempre y en todo momento; superar la expectativa del cliente; practicar la innovación constante; mejora continua; respeto, igualdad, equidad, diversidad; transformar los errores en aprendizaje; conducta ética al servicio del negocio. La Misión, Visión y Valores no es un conjunto de palabras huecas para llenar un espacio, sino que conforman el ADN del negocio y se podría decir que cuando cada persona lo lleva “tatuado” en su espíritu, ahí, recién ahí, estarás en el buen camino. Y tú, ¿tienes definida tu Misión, Visión y Valores personales y en tu empresa? Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 30 libros. LinkedIn Top Voice América Latina 2019. Coach certificado
Capacitados para las crisis
Las circunstancias adversas como las que afrrontamos producen desvíos en la productividad y en el mundo emocional de todas las personas. Los verdaderos profesionales lo asumen como un reto a superar, algo que los motiva e impulsa a liderar con mayor esfuerzo y entusiasmo. “En medio del caos y las crisis, la falta de profesionalismo se nota más en los colaboradores. Hay cosas que son, y no pueden ser a medias. Y una de ellas es el profesionalismo”, me comentó uno de mis clientes, empresario del sector automotriz. Es en estos momentos donde se caen las máscaras y se revelan los que verdaderamente lo tienen. En el mundo laboral se es o no se es profesional, sin medias tintas. Y sabemos que poseer un título profesional no garantiza tener profesionalismo. Se trata, entonces, de contar con la cualidad de la excelencia aplicada al desarrollo de determinada actividad, donde se destacan los valores, la responsabilidad sobre el proceso y el resultado, el compromiso puesto en la tarea y la calidad superior en todo momento. Si bien conceptualmente se habla de profesionalismo en personas con títulos académicos, también se aplica para todo tipo de profesiones, disciplinas como el arte y el deporte, los oficios más diversos, y sería muy bueno que también se lo asuma en los ámbitos de alta conducción de empresas y de gobiernos. En medio de las crisis suelen desatarse otro tipo de micro crisis que afectan notablemente la dinámica que se ha visto alterada por completo por los acontecimientos. En este marco se percibe a la distancia a aquellos profesionales de verdad; esos que, puestos sobre los desafíos, poseen capacidad de maniobra, equilibrio emocional, habilidades para la toma de decisiones y, a la vez, los aspectos fundamentales de su rasgo de excelencia en el desempeño. Entendiendo que las crisis producen desvíos en la productividad y en el mundo emocional de todas las personas, los verdaderos profesionales lo asumen como un reto a superar, algo que los motiva e impulsa a liderar con mayor esfuerzo y entusiasmo. No es menor hablar de profesionalismo en medio del caos y la incertidumbre, ya que, en medio de la tormenta, son estas personas las que pueden sostener el rumbo lo mejor posible, y acompañar a quienes, por falta de compromiso o por comodidad o imposibilidad emocional sobre cómo afrontar los problemas, se quedan paralizados sin capacidad para actuar. Habilidades necesarias frente a la incertidumbre El afrontamiento de una situación difícil en extremo depende en gran medida de la actitud. Por lo general, las personas tienden a catalogar todas las experiencias como “buenas” o “malas”, y desde allí actúan en consecuencia. En momentos de desafío la tendencia es que el signo que prevalece es el negativo. Partiendo de la base de que las emociones, en esencia, son neutras, y que lo que las hace positivas o negativas es cómo acciono o reacciono frente a ellas, podemos también pensar que un buen rasgo de profesionalismo es adoptar el tercer tipo de actitud: la neutral. Eso no significa quedarse estancado viendo cómo transcurren los acontecimientos, sino que nos apartaremos un momento del torbellino del caos y las emociones encontradas para tomar distancia, observar sin juicio ni interpretaciones apresuradas, sin reaccionar en automático. El objetivo es tener una visión ampliada para que, a partir de allí, puedas aplicar una atención intencionada sobre la decisión que tomes. Lo usual en las crisis es reaccionar y sobrereaccionar. Otra conducta es huir, alejarse o esconderse del problema. El profesional de verdad sabe cómo accionar, graduando su energía y la de su entorno para poder moverse aún en terrenos inciertos. Y es la sumatoria de detalles lo que los hace consistentes, otra cualidad que va de la mano de la integridad en las competencias que posee. Estas10 actitudes marcan una gran diferencia entre quien es un verdadero profesional, y todos los demás: 1-Cumples todos tus compromisos. No hay lugar para las excusas porque los entornos requieren de decisiones valientes y rápidas. 2-Renegocias con tiempo lo que no puedes asumir. En momentos V.I.C.A. (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), las cosas cambian permanentemente. Entonces es de un buen profesional renegociar las formas de aquello que no puedes asumir. 3-Puntualidad y pulcritud. En cualquier aspecto marca la distinción entre el buen y el mal profesional. 4-Cooperación. Este espíritu surge con más fuerza en las crisis, y se percibe quiénes lo hacen un valor principal. 5-Solidaridad. En este caso, el profesionalismo se manifiesta en que mancomunan (común unión) con otras personas y redes de networking apoyando el bien mayor de quienes lo necesiten. 6-Te interesas por los demás. Como integrante o líder de un equipo, es genuino tu acercamiento para saber cómo están las personas que te rodean y actúas de formas que apoyen y eleven aún en medio de lo peor del momento. 7-Logras equilibrar la vida personal y profesional. Los profesionales excelentes saben mantener el balance entre los dos ámbitos de la vida porque son conscientes de la importancia que tienen los vínculos de calidad. 8-Destinas tiempo para ti. Otro rasgo distintivo es que, además de su alto nivel de cumplimiento profesional, no postergan en su tiempo personal, ya que necesitan recargar pilas para volver fortalecidos a la alta demanda que tienen. 9-Haces pausas y evitas sobrecargarte. Dentro de la jornada laboral, se agendan pausas activas y organizan su tiempo de forma óptima, priorizando lo importante por sobre lo urgente, y sobrellevando lo que irrumpe con espíritu de superación y aporte. 10-Compartes sólo información valiosa y oportuna. Tener profesionalismo en una crisis es contribuir de la mejor forma con aportes de valor, teniendo una visión ampliada de 360° para anticiparse a problemas mayores, y saber ver las tendencias del mercado en que se mueven. Son agentes de cambio. Y tú, ¿tienes profesionalismo? Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 30 libros. LinkedIn Top Voice América Latina 2019. Miembro de John Maxwell Team. www.danielcolombo.com SUSCRÍBETE gratis a
Irse antes de la desvinculación
La renuncia psicológica es una realidad en empresas y organizaciones de todo tipo y tamaño, aunque hace apenas unos años se ha visibilizado este concepto: la persona “se fue” muchos meses antes de renunciar. Lo que sucede es que se ha roto el “contrato psicológico” entre el empleador y el empleado y así aparecen reacciones y comportamientos que toma un individuo que lo llevan a la evitación de sus tareas, compromisos y responsabilidades. Generalmente asociada con lo que percibe como un trato poco equitativo e insatisfacción laboral, esta renuncia anticipada puede empezar aproximadamente un año antes de desembocar en un despido justificado o injustificado, una renuncia bajo presión, y cualquier otra forma de desvinculación. Por lo general es un comportamiento inconsciente aunque, llegado cierto momento en la línea de tiempo de ese año de anticipación, puede especular con este círculo negativo para tomar algunas ventajas. Respecto a los motivos, es importante saber que el rol del jefe o líder es fundamental, ya que en un alto porcentaje las personas no renuncian por el trabajo en sí, sino por su superior. Manifestaciones concretas Esta conducta evasiva tiene manifestaciones específicas que perjudican su desempeño y, como consecuencia, a la empresa que le da trabajo: -Impuntualidad recurrente -Termina antes su jornada laboral (quince minutos antes ya está listo para abandonar el lugar) -Trabaja lento -Se muestra poco colaborativo -Arma conspiraciones y genera problemas -Hace llamadas y trámites personales durante su horario -Pasa más tiempo en el baño o tomando café, que trabajando -Se conecta con sus redes sociales personales la mayor parte de la jornada -Ausentismo injustificado -Falta de creatividad -Sin iniciativa ni aportes de valor -Se empieza a aislar de su entorno Contrato psicológico ¿Qué significa que el vínculo laboral incluye un ‘contrato psicológico’? El trabajo representa un motor importante en la vida de las personas. Lo que se busca es que las personas pongan lo mejor de sí, incluyendo su actitud y sus conocimientos para lograr los objetivos. Y a su vez, las empresas facilitan condiciones de trabajo dignas, una paga equitativa al rol y experiencia, aprendizaje, redes interpersonales de apoyo, desarrollo profesional y el entorno físico de recursos para que los colaboradores trabajen lo más a gusto posible. Todo esto, que generalmente se plantea en las entrevistas previas y queda ratificado antes del inicio del contrato laboral, conforma un acuerdo tácito subyacente de que ambas partes estarán en concordancia en esos aspectos principales. Cuando una de las partes -en este artículo, el empleado- siente que la otra no actúa en consecuencia, se rompe el contrato psicológico que lo une: la lealtad deja de ser un valor, es posible que piense en hacer lo mínimo indispensable y hasta pueda conspirar en contra de su empleador. Las etapas En base a la teoría de la equidad formulada en 1963 por John Stacy Adams, especialista en comportamiento humano, en un trabajo el concepto de equidad se sustenta en la satisfacción relacional entre empleado y empleador en términos de percepciones que se sienten injustas dentro de las relaciones interpersonales. En palabras del autor, “los empleados buscan mantener la equidad entre los insumos que traen a un puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y los resultados de los demás.” Para identificarla, plantea tres etapas en lo que llamamos renuncia psicológica: Etapa 1: El sujeto percibe situaciones de inequidad El empleado siente que la proporción de carga de trabajo versus beneficios obtenidos difieren de la de otros compañeros, con todo lo subjetivo que encierra el compararse con los demás. Aunque es bueno recordar que se trata de manifestaciones del campo emocional (y esto no es una ciencia exacta). Así, tiene comportamientos contraproducentes hacia los clientes, la empresa y sus compañeros. Etapa 2: ¿Cuándo llegará el momento de cambiar de trabajo? A partir de este instante el empleado empieza a sentirse un “ex” de la empresa o proyecto, porque por más que se quieran mejorar sus condiciones cuando la evidencia de su falta de colaboración sea evidente, siente que ya no pertenece a ese lugar. Si bien para el trabajador esto puede traer algo de alivio por plantearse una alternativa de salir a buscar otras opciones, emprender, etc., para la empresa es sumamente negativo tener a alguien en este estadío, ya que empieza a patear en contra permanentemente. Deja de tener empatía, no responde a los objetivos, se agudiza el ausentismo y la mala disposición. Etapa 3: Actualización En esta fase se produce la toma de consciencia por parte de la empresa de que el colaborador puede irse y, dependiendo el caso, quizás quiera retenerlo desplegando una batería de mejoras, crecimiento y planes para su carrera. Lo que sucede es que por lo general la decisión de renunciar (o generar conflicto para ser despedido) ya está tomada y nada hará que esto cambie. Qué hacer si eres empleado Dependiendo de tu actitud hacia la empresa que te da trabajo, tienes varias opciones para explorar: Comunicar específicamente tu disconformidad. Explica tus motivos con tu jefe, líder o el área correspondiente. Susténtalo en información concreta. Plantea opciones de mejora. Si te interesa quedarte, haz el esfuerzo de colaborar para que puedas desplegar mejor tu labor el tiempo que decidas permanecer. Sé objetivo en tus planteos. Por lo general una persona en proceso de renuncia psicológica dice cosas como “Me siento desmotivado”, “La empresa no hace nada que me satisfaga”, “Mi jefe no me presta atención”, “Le dan ascensos a personas que no se lo merecen…” Como observarás estas son visiones subjetivas sólo desde tu perspectiva. Si buscas que te desvinculen: puedes arreglar una salida conveniente para ambas partes, fijar un plazo, etc. Evita generar situaciones de conflicto. Estas situaciones se volverán en tu contra, puesto que afecta tu historial laboral, no se darán buenas referencias tuyas ni cartas de recomendaciones, etc. Qué hacer si eres la empresa Detecta a tiempo la renuncia psicológica. Observa e interactúa permanentemente con cada colaborador, generando conversaciones
Personal: Todos por un objetivo
Es por demás común que en las empresas muchas veces los empleados no sepan cómo trabajar entre equipos bajo un objetivo que vaya más allá de sus intereses personales. Aprender a trabajar en equipo suele ser un aprendizaje que toma tiempo si el paradigma de la empresa es el tradicional, en el que cada persona es reconocida individualmente y no se prioriza la buena comunicación ni la cooperación interáreas basada en un propósito compartido por todos los integrantes de una misma empresa. Para evitar que los empleados se conviertan en pequeñas islas de ego, si estás a cargo de un equipo e incluso como integrante si quieres hacer aportes positivos, necesitas aprender a mejorar relaciones en el ámbito de trabajo, de tal forma que cada uno sepa lo que debe hacer, tenga una fuerte motivación para hacerlo y para ayudar al colega porque entiende que eso redundará en beneficios para toda la planta. Si bien no es lo común en la mentalidad de la empresa tradicional, pensar más allá de los beneficios singulares es una gran oportunidad para mejorar el clima laboral y las relaciones entre empleados y también dentro del nivel ejecutivo. Estas ideas prácticas sirven de base para que todas las personas apunten hacia el mismo objetivo: Compartir un propósito: La posibilidad que brinda el hecho de convertir la visión de la empresa en un propósito que resuena en lo personal es mucho más productiva que el hecho de que cada persona se concentre en sus beneficios personales. Cuando el propósito de toda la compañía se vuelve una intención clara de cada acción que los empleados de cualquier nivel realizan dentro de la empresa, es cuando se pueden ver cambios rotundos en la actitud y en los resultados que se obtienen. Motivarse para ser y no por deber: La motivación es un tema que me apasiona porque es por ella que todos hacemos lo que hacemos con más o menos sentido del esfuerzo y de la responsabilidad. Un empleado que llega tarde reiteradamente o que no cumple con lo mínimo en su trabajo puede ser alguien que simplemente no entiende la importancia de su trabajo con respecto a los otros. Devolverle un sentido de responsabilidad a una persona es también una forma de lograr que entienda su importancia dentro de la empresa y su lugar con respecto a lo que todos van a hacer en la organización. Así, por ejemplo, si la persona que tiene que abrir la puerta de ingreso llega tarde, sería bueno convocar a una reunión con enfoque de Innovación Emocional donde pueda entender que su trabajo es muy simple pero muy importante para todos los demás. Participar de la toma de decisiones: Todos los empleados necesitan sentir que participan de la toma de decisiones, pues esa es una muy buena forma de acentuar el sentido de responsabilidad por el rumbo que tome la compañía, y también es una forma de mostrarles que son escuchados por el equipo directivo. El sentido de participación fomenta cambios de actitud hacia el trabajo y con respecto a la responsabilidad. Es fundamental generar espacios donde todos los equipos puedan expresar sus ideas y trabajar para la toma de decisiones. Aprender a escuchar más allá del ego personal: Los intereses personales, en el paradigma de la empresa del siglo pasado, hacían que muchas personas no participaran de ningún otro sector de la empresa que no fuera el suyo, tampoco permitía la colaboración en pos de logros compartidos pues los reconocimientos individuales eran mucho más valorados que los grupales. En el nuevo paradigma de empresa que sugiero implementar, es muy importante que tanto los líderes de equipos, los ejecutivos, los empleados de segundo y tercer nivel, así como los propios clientes, perciban que el trabajo de cada uno va más allá del deber y del cumplir. De lo que se trata es que cada persona piense que lo que hace realmente está cambiando el mundo: su comunidad, su entorno. Así, siente que está transformando de alguna forma la realidad de los clientes a los que apuntan con cada acción de la empresa. ¿Cooperar o competir?: Competir fue un modelo que funcionó bien hace años, de lo que se trata ahora es de cooperar dentro de la empresa. Creando un ambiente de cooperación multiáreas, multitareas e interconectado, van a lograrse mejores resultados que propiciando la competencia entre empleados que pueden llegar a exacerbar los beneficios personales por sobre el de los otros colegas. Es importante tener en cuenta que en algunos momentos y para algunos proyectos se puede propiciar obtener mayores beneficios personales, por ejemplo, un aumento de sueldo, bonos o premios, sin que se deje de lado el enfoque de trabajo en equipo y cooperativo. Expresar ideas adecuadamente: La comunicación asertiva es una de las habilidades más importantes que una persona puede desarrollar tanto para el ámbito corporativo como para la vida personal. Tener tacto y estilo para comunicar noticias fuertes o plantear malestares es un arte que debe practicarse cotidianamente para gestionar problemáticas comunes dentro de los equipos de trabajo. Si eres capaz de comunicarte asertivamente primero contigo mismo y después con los demás, vas a poder lograr que tus ideas sean mejor entendidas, mejor escuchadas y mayormente aceptadas. Valorar la experiencia: La experiencia es un baluarte del que debes nutrirte a cada segundo independientemente de si tu puesto es gerencial o no. Siempre que recurras a tus propias experiencias pasadas o a la de los otros vas a poder entender mejor nuevos puntos de vista. Los equipos que trabajan en común valoran la experiencia de cada integrante del mismo. Subestimar las opiniones de alguien porque tal vez es nuevo en el cargo es una de las trampas a las que constantemente nos somete aquel viejo paradigma de la empresa que se resiste a cambiar. Por eso es importante estar atento, escuchar a todos y darles participación dentro de los equipos que tengas. Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach especializado en CEOs, alta gerencia, profesionales y equipos; comunicador profesional;
Características de las personas exitosas
¿Alcanza sólo con el entusiasmo y la motivación para triunfar en los negocios? Definitivamente, no, aunque es sumamente importante que no falten cualidades. Si estás en un escalón buscando el éxito en cualquier campo de tu vida, sin importar de momento lo inalcanzable que parezca, puedes considerar la posibilidad de desarrollar ciertas cualidades para conectar más rápidamente con tu espíritu de logro personal. 1. Capacidad de ver más allá de lo obvio. Las personas exitosas visualizan escenarios aún no descubiertos por otros, con alternativas a los caminos convencionales para alcanzarlos. 2. Capacidad de resiliencia y tolerancia a la frustración. Han desarrollado una destreza que permiten convertir los fracasos en persistencia resiliente, para reconstruirse más allá de las dificultades. 3. Capacidad para detectar oportunidades. En épocas difíciles y caóticas, esta habilidad típica de los exitosos les permite alcanzar un olfato especial para detectar algo nuevo donde los demás se sienten asustados o desconcertados. 4. Capacidad de conectar con los demás. Las personas exitosas son especialistas en tender redes de contactos, compartir experiencias y nutrirse del intercambio con otros. La curiosidad es su lema. 5. Capacidad de innovar permanentemente. Tienen el pensamiento lateral muy desarrollado. Como son inconformistas disfrutan creando alternativas a lo ya conocido en cualquier campo, para abrir nichos de mercado, dar soluciones a nuevos problemas y así desarrollar su espíritu hacedor. 6. Capacidad de fortalecerse internamente frente a los desafíos. Los exitosos saben que las dificultades son parte del suceso, y se adecuan rápidamente a lo que acontece. Afrontan los retos con entereza y decisión. 7. Capacidad de ser flexible ante los cambios. Abrazan los cambios con una alquimia compuesta por un razonable optimismo, intuición y conocimiento. 8. Capacidad de dirección, organización y productividad. Les gusta conducir sus proyectos y enfocarse en la productividad de los procesos. Sostienen una visión y misión que los apasiona y los cautiva, con energía superlativa todo el tiempo. 9. Capacidad para tomar riesgos. Las personas exitosas aprendieron a tomar riesgos calculados; estudian escenarios alternativos y huyen de la inacción, que los frustra y aburre. 10. Capacidad de decidir rápidamente. El exitoso disfruta ejercitando la decisión rápida; le gusta apoyarse en personas con capacidad analítica y contar con datos. Sin embargo, hay un instante de profunda compenetración con su intuición que los suele guiar. 11. Capacidad de elegir el mejor equipo. Como saben que no pueden hacerlo solos -por más que se trabaje en forma independiente-, construyen equipos interdependientes, los lideran y conduce en el camino del éxito. Suele asumir como aprendizajes las equivocaciones que devienen naturalmente hasta dar con las personas apropiadas. 12. Capacidad de convertir lo complejo en sencillo. Internamente, las personas exitosas tienen la habilidad de simplificar lo complejo del mundo. Las soluciones que proponen sus acciones muchas veces se basan en los caminos que dicta el sentido común que, de tan a la mano, son dejadas de lado por otros. Y allí radica parte de su éxito. 13. Capacidad de tener excelentes ideas, y llevarlas a la acción. La acción es el motor que alimenta su vida. Se arriesga; a veces gana, y otras, pierde. Capitaliza sus iniciativas por algún motivo que no siempre es el rédito económico, como puede ser la experiencia y la curiosidad que lo mantiene vivo. Daniel Colombo Master Coach Internacional especializado en CEO, alta gerencia y profesionales; conferencista internacional; motivador; autor de 21 libros y comunicador profesional Daniel ColomboMotivador y Master Coach Internacional especializado en CEO, alta gerencia y profesionales; conferencista internacional; autor de 21 libros y comunicador profesional. danielcolombo.com/