Editorial: Sordos ruidos
Creo que a esta altura no es necesario abundar en el tembladeral que ha provocado la guerra comercial que ha declarado la actual administración del gobierno de Estados Unidos a nivel global. Al respecto hay noticias para todos los gustos y sabores, pero a nosotros nos compete particularmente la industria de autopartes y las reverberaciones de la ofensiva de la Casa Blanca en el plano del mercado local. Consultadas algunas fuentes acerca de las implicancias de la nueva política de importaciones de Estados Unidos y el futuro de los negocios de exportación de repuestos, la mayoría desdeña la posibilidad del impacto directo: los volúmenes que maneja la Argentina son, a la luz de los intercambios globales, rematadamente insignificantes. De todos modos, la atención está puesta en las repercusiones de las importaciones asiáticas, a consecuencia de una potencial sobreoferta de productos que pudiera acontecer. A esa presunción se suma a la incertidumbre la resolución oficial de dar de baja el CHAS, que en su momento significó un elemento de control sobre la calidad de las piezas a importar, en especial aquellas identificadas como elementos de seguridad. Todo esto aún está bajo análisis, tanto dentro de las empresas fabricantes locales -aquellas que no forman parte de ningún grupo internacional- como así también de las autoridades de AFAC, la asociación que nuclea a la industria de autopartes. A la vez llegan novedades acerca del cupo para importar autos de funcionamiento totalmente eléctrico. La gran pregunta que surge cae de maduro. ¿Dónde podrán recargarse, más allá de la adaptación de una eventual instalación domiciliaria? En Argentina prácticamente no existen lugares para realimentar la batería, como ocurre en los Estados Unidos, tanto en estacionamientos de grandes supermercados, shoppings, e incluso en las estaciones de servicio de venta de combustibles. Pero hay otro tema que no ha desaparecido de la agenda y es el hidrógeno. Toyota viene desde hace años comercializando en Europa un modelo que incorpora esta tecnología, aunque todavía -según pasan los años- no traspasa el status de modalidad incipiente. Seguiremos ocupando nuestras páginas con estos temas, atentos a su desarrollo y los cambios que provocarán, inexorablemente, en el Aftermarket. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor. Revista Aftermarket.
Coaching: Talento en fuga
La salida de un colaborador clave impacta en la organización. Según un estudio, reemplazarlo puede costar el equivalente entre seis y nueve meses de su salario. Los líderes, empresarios y emprendedores saben que la rotación de personas en los equipos es una realidad inevitable. Si bien se habla de una escasez de talento, lo más contundente se hace real cuando hay una fuga de algún elemento clave. Cuando se trata de un talento valioso, la sensación de pérdida puede ser intensa. Muchos lo experimentan como un golpe personal. Surgen preguntas como ¿Qué hicimos mal?, ¿pudimos haber evitado su salida?, ¿no supimos retenerlo? Esta incertidumbre usualmente genera sentimientos de culpa, o incluso resentimiento. Del otro lado, están las formas: muchas personas no las consideran demasiado a la hora de querer dejar sus puestos y responsabilidades, y no tienen ningún prurito a dejar empleos de un día para otro o irse a trabajar con la competencia, por citar un par de ejemplos. Aquí hay que analizar bien el por qué se dan estas situaciones, y no siempre tiene que ver con el líder. ¿Por qué? Porque a todos nos pasan cosas en la vida, así como vamos cambiando de intereses y necesidades. Más allá de lo emocional, la salida de un colaborador clave impacta en la organización. Según un estudio de SHRM (Society for Human Resource Management), reemplazar a un colaborador puede costar el equivalente entre seis y nueve meses de su salario. Gallup, en tanto, ha revelado que el 52% de quienes renuncian creen que su empresa pudo haber hecho más para retenerlos. Para nunca más volver Aun así, la mayoría de las veces la decisión de salir está más relacionada con la evolución del profesional que con la empresa en sí. Problemas personales serios, inconvenientes de no poder cumplir y estar a la altura, o una demanda excesiva que los desgastó, son algunas de las motivaciones. Por eso, en el contexto actual, donde la movilidad laboral es más frecuente que nunca, la clave no está en evitar que las personas se vayan, sino en desarrollar una mentalidad y una estrategia que permitan gestionar estos cambios sin verlo como una crisis. Muchos líderes asertivos en distinto tipo de pequeñas, medianas y grandes empresas entienden que cada transición puede ser una oportunidad. Entonces, es fundamental aprender a soltar con inteligencia y con foco en la mejora y las oportunidades que se abren cuando parte una persona del equipo. Sentimiento de culpa Cuando alguien decide abandonar un proyecto por el motivo que sea es casi inevitable que se produzcan emociones y sentimientos encontrados. Una emoción se distingue porque hay un detonante, y se siente miedo, angustia, frustración o cualquier otra repercusión que aparece en forma inmediata. En cambio, un sentimiento se prolonga en el tiempo: ira, culpa, resentimiento, pueden ser algunas manifestaciones en estos casos. Cuando alguien renuncia se revive, inconscientemente, la herida de abandono, un prototipo emocional de la primera infancia, que está siempre presente en la estructura psíquica de cada persona. De pequeños, se siente la ausencia momentánea de quienes fueron cuidadores. El asunto a entender es que ya somos adultos, y se supone que disponemos de una caja de herramientas de gestión emocional para manejar estas situaciones. El otro aspecto de la culpa cuando alguien se aleja de la empresa o proyecto, es que no es lo mismo que quien dirige tome la decisión, a que sea del otro lado. Este cambio de posición es más complejo de digerir cuando es la persona clave la que elige ausentarse. En palabras sencillas, si bien éste puede pensar que tiene poder y control total según su rol en la empresa, en ese instante el poder ‘desestabilizante’ lo maneja la persona que se va. Y es este juego de intercambio de rol, a nivel inconsciente, lo que puede provocar emociones y sentimientos encontrados. Estrategias de gestión Es inevitable tener sentimientos ambiguos cuando un personal de perfil interesante decide dejar la empresa o proyecto. Porque, más allá de comprender sus motivos si fueron anticipados y transmitidos, se tiende a pensar con desesperación: “¡Qué voy a hacer ahora!”. Se pasa de la culpa a la angustia o al resentimiento por lo que, desde la perspectiva de quien dirige, se traduce como “¡Se va, con todo lo que le dimos aquí!” o el fatídico “Aquí lo formamos, y así nos paga”. Lo recomendable es dejar la emocionalidad de lado por un buen rato. Las horas y los días darán la perspectiva suficiente de esta situación. No es un abandono personal: es una salida laboral por distintos motivos. Es clave separar el hecho de la persona, y no mezclar lo emocional con la mente racional que necesitas en esos momentos para seguir adelante. Cuando alguien decide irse no hay nada que se pueda hacer. Lo peor es intentar retenerlo. Se suelen cometer muchos errores de gestión en ese último minuto de su decisión, como querer retenerlo a toda costa. No recomiendo presentarle ofertas desproporcionadas o planes de crecimiento inmediato, porque lo ideal es que se hubiesen ejecutado a tiempo. Aquí tienes cinco claves prácticas para superar con fortaleza y valentía los cambios en los equipos, por complejos que sean: 1-Aceptar la movilidad del talento La gente no es estática, y hoy, en casi todas las actividades, no existen más las carreras largas y para siempre en el mismo lugar. Las personas buscan crecimiento, nuevos desafíos y también cambios que les permitan evolucionar. Según he relevado en los últimos siete años a través de las encuestas de clima que me proveen mis empresas clientes, más del 75% de colaboradores piensan emprender de alguna forma, en vez de tener un trabajo fijo. Sin embargo, menos del 18% lo hace efectivamente. También hay una brecha intermedia de un 33% que hacen las dos cosas: siguen con su empleo y, a la vez, prueban algo complementario en algunas horas que les quedan. En lugar de verlo como una pérdida, es más productivo reconocer que cada colaborador tiene su propio camino. Es más: seguramente en algo has contribuido a su desarrollo; esto se llama “legado”, has sembrado algo en esa
Talento senior
El entorno actual de las organizaciones está revalorizando las capacidades de las personas con más edad y experiencia. Claves prácticas para transformar esos atributos en oportunidades. Durante mucho tiempo se asumió que al alcanzar los 50 ó 60 años las opciones para cambiar de rumbo profesional o personal se reducían drásticamente. Prácticamente, ese umbral de edad era considerado como una jubilación obligada. Sin embargo, esta percepción se ha transformado, porque el entorno actual, aunque no lo parezca, está revalorizando el talento senior, es decir, de las personas con más edad y experiencia. Por eso, reinventarse en esta etapa, lejos de ser un punto de cierre, puede ser el comienzo de una vida más alineada con los propios valores, metas y pasiones. Cambiar de rumbo no significa renunciar a lo que se ha vivido, sino construir un futuro nuevo aprovechando todo el conocimiento acumulado. El término “reinventarse” adquiere una nueva dimensión: no se trata de empezar de cero, sino de hacer un “re-inventario” de todo lo que ya eres y todo lo nuevo que puedes aprender y mejorar, resignificando habilidades, redes de contactos y sabiduría. Esta etapa permite encontrar nuevas oportunidades laborales, retomar pasiones olvidadas, aprender habilidades novedosas y, sobre todo, vivir con mayor autenticidad y propósito. Planificación: transición exitosa Dar un cambio de dirección en la vida después de los 50, 60 o más años no es un acto impulsivo o reflejo por naturaleza: es una reeducación consciente. Es un proceso que requiere planificación, estrategia y una mirada introspectiva hacia lo que se quiere lograr. Para que el cambio sea sostenible, se deben considerar al menos tres áreas clave: vida, salud y finanzas. La planificación de vida implica definir objetivos claros y alcanzables, estructurados en un plan de acción paso a paso. Escribir los deseos y metas es fundamental para convertir las ideas abstractas en un mapa concreto. Este enfoque brinda claridad y disciplina para avanzar hacia el cambio. La salud, tanto física como emocional, es otro pilar central. Esta etapa de transformación demanda energía, resiliencia y equilibrio mental. Cuidar del propio bienestar, ya sea mediante ejercicio regular, buena alimentación o prácticas como la meditación, garantiza que el proceso sea sostenible. Además, la planificación financiera es imprescindible. Contar con un colchón económico que permita hacer frente a imprevistos o invertir en la nueva etapa (como formación o mudanzas) es un aspecto que no puede ser subestimado. Superar miedos y creencias limitantes Uno de los mayores desafíos al reinventarse después de los 50 es interno. Miedos como “soy demasiado mayor para esto” o “es tarde para empezar algo nuevo” pueden ser paralizantes. Estas creencias limitantes, heredadas de una cultura que glorifica la juventud, deben ser desafiadas y transformadas. El cambio de mentalidad es esencial para abrazar la incertidumbre y convertirla en una aliada en lugar de un obstáculo. Reinventarse también implica aceptar que habrá momentos de duda y dificultad, aunque no deben ser motivo de abandono. Al contrario, son señales de que se está explorando un terreno nuevo y prometedor. Dar pasos pequeños y consistentes, como inscribirse en un curso, establecer nuevas conexiones o simplemente visualizar cómo sería la vida deseada, va a generar una inercia de impulso positivo hacia el cambio. Emprender o regresar al trabajo fijo Una de las grandes decisiones al reinventarse es elegir entre emprender o buscar oportunidades en un trabajo convencional. Ambas opciones son viables y, en muchos casos, se pueden complementar. El emprendimiento es una vía que permite autonomía y creatividad, aunque también implica riesgo, templanza y rápida recuperación ante las situaciones imprevistas. Más allá de cierta idealización, iniciar un proyecto propio requiere habilidades de gestión, planificación estratégica y capacidad para manejar aspectos múltiples; esto significa que, al comienzo, es probable que debas asumir roles diferentes a los soñados, porque generalmente vas dando forma a tus sueños con el correr del tiempo. A esto se suma la necesidad de comunicar eficazmente el valor del producto o servicio que se ofrece. Como bien dice un conocido principio del marketing, “lo que no se comunica no existe”. Por ello, aprender a construir y gestionar el negocio, y también tu marca personal sólida, son factores esenciales que ayudarán al éxito. Plataformas como LinkedIn se convierten en aliados clave para proyectar una imagen profesional, conectarse con posibles colaboradores y posicionarse en el mercado. Por otro lado, cada vez más empresas están reconociendo el valor del talento senior. A pesar de las barreras culturales que persisten, el mercado laboral está comenzando a apreciar la experiencia y la capacidad de adaptación que aportan las personas mayores de 50 años. Las habilidades blandas, como el liderazgo, la resiliencia y la inteligencia emocional, se han convertido en activos valiosos en un entorno corporativo en constante cambio. La clave está en saber comunicar estas cualidades y demostrar flexibilidad para integrarse a equipos intergeneracionales. Aprendizaje continuo Un elemento transversal para reinventarse exitosamente es el aprendizaje constante. La formación no termina en la juventud: aprender nuevos idiomas, dominar herramientas tecnológicas o adquirir conocimientos en áreas específicas puede abrir puertas a oportunidades impensadas. Además, el aprendizaje fomenta la autoconfianza y refuerza la sensación de estar avanzando. La red de apoyo también es crucial en este proceso. Rodearse de personas que compartan valores y objetivos similares puede marcar una gran diferencia. Tanto mentores experimentados como jóvenes con ideas frescas pueden ofrecer perspectivas valiosas y enriquecer la experiencia de transformación. Cinco estrategias clave para reinventarse -Haz un re-inventario personal: identifica tus habilidades, conocimientos y pasiones acumulados. Pregúntate qué puedes ofrecer al mundo y cómo puedes poner en valor todo lo que has aprendido. -Planifica tu vida, salud y finanzas: diseña un plan claro con objetivos alcanzables. Cuida de tu bienestar físico y emocional para mantenerte fuerte en esta nueva etapa, y asegúrate de contar con respaldo financiero suficiente para evitar estrés innecesario. 3-Construye tu marca personal: aprende a comunicar lo que haces y lo que representas. Actualiza tu perfil en LinkedIn, alínealo con las demás redes sociales y formas de networking para afianzar tus redes de contacto. Comparte contenido relevante y
R-evolución
¿A qué proclama le hace justicia el nuevo debate de la industria automotiva? ¿Revolución o evolución? El mercado, históricamente, bascula entre dos concepciones sobre el lugar del coche en la sociedad y bajo esos idearios orienta su oferta hacia el consumidor. Uno de los modelos, por supuesto, lleva cincelada a fuego su denominación de origen Made in USA, con el valor agregado de su historia como pionero de los primeros prototipos y su expansión como mercado de masas tras la Segunda Guerra Mundial, de la mano de la construcción de un plan de autopistas que cubrió sus grandes extensiones y que hizo que los americanos, montados en sus bólidos, vivieran al auto como una extensión de su cuerpo y de su pertenencia social. Este modelo, con sus más y sus menos, se expandió hacia los países limítrofes (México y Canadá) y, en menor medida, al resto de Centro y Sudamérica. En otro carril discurre el modelo europeo, acuñado para pequeñas superficies, como ciudades medievales devenidas en parques temáticos, cuyas calles sinuosas apenas dejaban el espacio justo para que los carros las circundaran y que llevó a los emprendedores del Viejo Continente a concebir vehículos menos exuberantes, aptos para las distancias cortas y que, de todos modos, lograron seducir al usuario de otros puntos cardinales hasta desplazar, incluso, a las grandes “naves” norteamericanas. Estas diferencias también tuvieron su correlato en el Aftermarket. Las terminales o montadoras estadounidenses apostaron al resguardo de la información de sus vehículos a fin de mantener la exclusividad de su mantenimiento, sabedoras de que el usuario medio dedicaba horas a honrar su su “otro yo” mecánico, lo que magnificó el negocio y derivó en la generación de grandes tiendas -modelos de franquicia- de venta de repuestos y accesorios. En contrapunto, el modelo europeo, menos apegado al vehículo, dejaba el servicio de posventa en otras manos, desarrollando entonces una infinita cantidad de tiendas de reparación de autos y otro tanto de venta de repuestos, gracias a la desregulación de la información de partes y piezas. Estas tiendas fueron agrupándose en redes para luego cruzar fronteras y unir puntos de venta, con talleres bajo diferentes formatos y nomenclaturas. Con el tiempo, esos grupos cruzaron el Atlántico y desembarcaron en nuestras costas, en un proceso que aún no ha encontrado su punto de madurez y menos aún su techo. Del otro lado del mundo, muchos de esos grupos están tan consolidados que ya están en su segunda fase y van por más, a remolque de la interacción con fondos de inversión, y un management tan profesional que enaltece sus objetivos. Atentos, queridos lectores, a esa evolución, porque se aproxima a paso firme hacia estas latitudes y lo que viene será, ciertamente, una revolución. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket
Editorial: Incertidumbre
Las últimas ediciones de Aftermarket pretenden dar cuenta de los debates que jalonan a la industria así como las distintas percepciones sobre el futuro de la movilidad y su incidencia directa en la posventa. A veces, la tozudez de la realidad obliga a repensar los términos de esa discusión. Lo que en principio primereaba como un nuevo paradigma con consenso global puede con el tiempo no lo ser tanto y finalmente aggiornarse hasta poner en duda su propia viabilidad. El mercado entiende, hasta nuevo aviso, que todavía no se decanta por un destino de cartas marcadas. Por un lado, la nueva administración gubernamental que se acaba de instalar en los Estados Unidos en su segundo mandato parece decididamente convencida de la necesidad de torcer el rumbo que asomaba con una movilidad del futuro basada en energías sostenibles y con fecha de vencimiento para los carburantes de toda la vida. Si bien en Europa esa convicción se mantiene incólume (o por ahora así lo parece) los anuncios de la Casa Blanca ponen a los grandes players de la industria de autocomponentes en una disyuntiva, ya que ellos también venían moviendo sus fichas hacia ese horizonte de pureza sin humos. Lo cierto es que la participación en la producción mundial de automóviles en el TLCAN (Estados Unidos, México y Canadá) ha venido descendiendo en los últimos veinte años, no así la venta de automóviles en el mercado interno (y últimamente más de pick-ups), en tanto China se está acercando a ser el primer productor mundial de vehículos de tracción eléctrica. La incógnita que se abre frente a las nuevas políticas a las que apunta la nueva administración es qué rol tomará la industria autopartista y cómo adecuará sus objetivos. En tanto, de este lado del mundo, sólo nos queda esperar cuál de las fuerzas en pugna resultará triunfadora y cruzar los dedos para ver si a la postre nuestra apuesta queda del lado de los ganadores. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermaket
Editorial: El futuro acá nomás
Las últimas portadas de Aftermarket sacan la antena a la terraza y dan cuenta de temas más vinculados a las dinámicas de la industria automotriz global que a las propias del escenario local. Pero el mundo no queda tan lejos. Una potencial fusión, así como la compra de una operación en Brasil por parte de una terminal, o la alianza de uno de los grupos con esa compañía, y otros casos que animan el mercado de pases, como la puesta en venta de la histórica planta de una automotriz en González Catán, tienen una interrelación que reverbera en todos los campos de batalla del negocio. Como proclamaba el mítico presentador Pancho Ibañez: todo tiene que ver con todo. Podemos inferir que estos movimientos son la inexorable consecuencia del cambio de paradigma que Tesla ayudó a fogonear en la industria del automóvil, y que de una u otra forma sacuden a toda la cadena evolutiva del sistema, incluyendo a mediano y largo plazo a la posventa. Así como la mentada globalización de los 90 unificó la producción de modelos de automóviles desde los países centrales a los periféricos (asumamos que eso somos nosotros), lo que significó como consecuencia que los proveedores Tier 1 tomaran el control de empresas nacionales licenciatarias, y ello devino en una nueva y diferente oferta de autopartes de reposición, esta tendencia de fusiones también comportará a la larga otro sacudón al negocio, incluyendo la desaparición de una importante cantidad de piezas a mediano plazo y una reducción de los volúmenes de comercialización. Tal vez suene un poco prematura la presunción, pero la realidad indica que la cadena de valor del negocio de autopartes y servicios no se ha modificado en esencia en los últimos años, si bien hubo mucho agregado de valor a la cadena de distribución y una reducción de puntos de venta minoristas, sumado a la comercialización digital. No resulta extraño imaginar probables compras y nuevas alianzas en el mediano plazo, como corolario de estos movimientos, en el canal de distribución mayorista, otro alcance natural de los cambios en los paradigmas y volúmenes del negocio. Procuraremos estar ahí para dar cuenta de ello. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor. Revista Aftermarket
Escalera de responsabilidad
Muchas empresas sufren de una epidemia que no se ve pero se siente: la falta de accountability. Cómo reconstruir el compromiso desde el primer peldaño en las empresas y equipos. ¿Conoces empresas y equipos donde parece que casi nadie asume la responsabilidad? Son esos trabajos en donde en las reuniones se llenan de excusas, culpas y silencios incómodos. Si esto suena familiar, no estás solo. Muchas empresas sufren de una epidemia que no se ve pero se siente: la falta de accountability. Para resolver este dilema, propongo construir una escalera de la responsabilidad. Más que una simple metáfora, es un modelo de abordaje que mapea el trayecto desde la negación hasta el máximo nivel de accountability. Para su estructura, la he pensado como algo similar a un algoritmo humano, ya que ilustra cómo las personas pueden ascender (o descender) en su capacidad de hacerse responsables frente a los desafíos. El modelo de la escalera de responsabilidad 1-Negación e inconsciencia (El subsuelo) En este nivel, la responsabilidad es inexistente. Las personas están ajenas a lo que sucede a su alrededor, o eligen ignorarlo. Es como un piso oculto bajo la escalera: no sabes que estás ahí hasta que alguien enciende la luz. 2-Culpar a otros (Patear fuera del arco) El primer paso fuera del subsuelo es reconocer que algo no está bien. En empresas con falta de accountability, la reacción inmediata es proyectar esa culpa hacia los demás en un intento de descargar peso. 3-Excusas (Siempre hay un cuento) Este nivel es una trampa psicológica: las personas justifican su inacción con razones externas, desde lógicas a muy ridículas. Si se lo observa en detalle, este laberinto de excusas es una forma sofisticada de estancamiento, aunque, por supuesto, las personas no lo vean como tal. 4-Punto de inflexión (El deseo de superarse) En este peldaño, las personas comienzan a soñar con soluciones, pero sin tomar la iniciativa. Es el punto donde el “ojalá” reemplaza al “¿Yo puedo? ¿Yo quiero?”. 5-Toma de consciencia (La intención) Aquí ocurre un cambio fundamental: los colaboradores empiezan a ver con claridad cuál es su rol. Este es el momento en que la responsabilidad deja de ser un concepto abstracto y se convierte en algo tangible. 6-Enfoque en resolver (Declaración de Intención) Subiendo en la escalera de la responsabilidad, en este peldaño la postura cambia: “Sé lo que hay que hacer y me comprometo a ello”. Aunque el trabajo aún no está hecho, la dirección ya está definida. 7-Acción (Laboratorio de soluciones) Aquí, las personas comienzan a diseñar soluciones activamente. Este nivel requiere no sólo creatividad, sino también el coraje para probar y fallar, la tolerancia a la frustración, y la exposición a mostrar esos resultados, como escalón necesario para mejorar. 8-Asumiendo la responsabilidad (Autonomía) El penúltimo peldaño es el punto donde los colaboradores asumen plena propiedad de sus decisiones, confiando en su criterio para actuar alineados con los objetivos de la organización. Aquí es importante que todos tengan en claro los marcos de decisión, y que sean estimulados desde el liderazgo con comunicación clara y contundente. 9-Haciéndose cargo (Fomentando un impacto excepcional) En el último escalón, las personas no sólo cumplen con lo que se espera, sino que generan un impacto significativo. Éste es el nivel del liderazgo verdadero, donde se inspira a otros a subir también la escalera. Aquí es donde se percibe que la persona entrega su milla extra, aunque nadie se la pida, y que se siente satisfecha por los resultados por el equipo, la empresa, y por sí misma. Cinco estrategias para incentivar la responsabilidad En lugar de recurrir a tácticas comunes como fomentar la empatía o mejorar la comunicación -que, claro, no deben faltar-, hay otras estrategias que desarrollamos con mis clientes como su coach empresarial, diseñadas para cambiar las reglas del juego de maneras alternativas. Aquí, cinco de ellas: 1-Introducir “peldaños retadores” en los proyectos Una de las cosas menos estimulantes para personas que anhelan comprometerse es caer en la rutina. En cada proyecto, puedes asignar tareas específicas que parezcan inicialmente fuera del alcance del equipo, que tienen como finalidad alentar a los colaboradores a asumir roles no tradicionales y a salir de su zona habitual. Este ejercicio, repetido en el tiempo, va a forzar un crecimiento tangible hacia los niveles superiores de la escalera, y a reforzar las habilidades crecientes de los colaboradores. 2-Crear un “Banco de fracasos organizacionales” Inspirado en las célebres lecciones aprendidas que vienen desde la era industrial, esta estrategia permite convertir los fallos y errores en capital intelectual. Es necesario crear un proceso, contemplando que los equipos documenten cada fallo, lo categoricen en escalas vinculadas a los KPI o indicadores que estén utilizando; lo analicen colectivamente, y luego mejoren los métodos que eviten su repetición. Esto despersonaliza los fracasos y redirige la energía hacia la mejora continua. 3-Ejercitar la “Técnica de la pregunta dura” Cuando trabajo con los equipos y sus líderes, es fundamental aprender a explorar de maneras diferentes. Si utilizas las preguntas en forma sabia, encontrarás respuestas más disruptivas y alternativas frente a los inconvenientes. La técnica de la pregunta dura consiste en entrenar a los líderes para que respondan a su personal con preguntas críticas cada vez que alguien presente una excusa o un problema. Ejemplo: “¿Qué harías si no existiera esa barrera?”, “¿Si tuvieses que buscar un aliado para resolverlo, quien sería?”, “¿Cuáles son tres posibles soluciones a este tema?”, “¿Qué definitivamente no harías si quisieras que esto tenga un final exitoso?”, “¿Cuál es la secuencia adecuada para alcanzar el resultado buscado?”. Este método interrumpe el ciclo de victimización y empodera a las personas para pensar en soluciones. Se basa en hacer preguntas transformadoras, que disparan posibilidades, en vez de recriminar por lo que no están haciendo. Al mismo tiempo abre espacios de análisis en las personas para que generen respuestas valiosas. Cuando lo sostienes en el tiempo verás cómo empiezan a confiar más en sí mismos, y se abren a solucionar las cosas, haciéndose cargo. 4-Gamificar la responsabilidad En ciertos entornos es muy útil ligar los
Editorial: Vuelta de página
Este año que concluye nos lega nuevos escenarios para un horizonte incierto. Sobretodo traslada en el calendario el eterno interrogante ¿Se consolidará el modelo eléctrico dentro de la industria automotriz? Aún no está dicha la última palabra. Por lo pronto, desde Aftermarket aprovechamos un corto paso por los Estados Unidos para observar que los dos grandes jugadores americanos, Ford y Chevrolet, han puesto todas sus fichas para plantar cara a Tesla y a los jugadores chinos. Los modelos icónicos, como el Corvette de la marca del moño, y el Cadillac del óvolo azul, tienen sus versiones totalmente eléctricas. Se los ve circulando, y en cantidad, por sus calles y avenidas. Ya no sólo hay espacios de carga en las áreas de estacionamiento de los grandes supermercados. También es posible repostar energía en los frentes de casas y departamentos. De todos modos nada está claro. En un escenario global convulsionado por el movimiento en la cima de Stellantis y a pesar de la gran apuesta de Renault y VW por los vehículos totalmente eléctricos, en Europa la mayoría de compradores apuesta a los vehículos híbridos, lejos de seguirle la corriente al mercado norteamericano. Aquí nomás, en Brasil, la movida de BYD apuesta a inundar la región con vehículos totalmente eléctricos mientras en Argentina la gran apuesta estratégica continúa siendo la extracción de petróleo. A la espera de los réditos de esa jugada, el negocio de la posventa local continúa con su ritmo normal, sin dar cuenta alguna de los debates que jalonan a los grandes jugadores globales y que en alguna vuelta de campana modificará todo el statu quo de la industria de la automoción. Mientras tanto esperemos que el 2025 nos depare un año sin sobresaltos. Felicidades para todos. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Director Revista Aftermarket
Mapa de empatía
Diseñado originalmente para entender a los usuarios en el ámbito del marketing, hoy su aplicación se extiende a múltiples áreas como el desarrollo de productos y liderazgo organizacional. Su objetivo es transformar la manera en que empresas y ejecutivos conectan con clientes y personal. ¿Por qué las grandes empresas están usando mapas de empatía para dominar el mercado? En el entorno actual, donde las decisiones empresariales necesitan centrarse cada vez más en las personas, el Mapa de Empatía se presenta como una herramienta invaluable. Diseñado originalmente para entender a los usuarios en el ámbito del marketing, hoy su aplicación se extiende a múltiples áreas como el desarrollo de productos, gestión de equipos y liderazgo organizacional. Por si aún no lo conoces, este artículo explica qué es un Mapa de Empatía, cómo construirlo, para qué sirve y cómo puede transformar la manera en que empresas y líderes conectan con clientes y equipos. Qué es: un Mapa de Empatía es un diagrama visual que ayuda a comprender mejor a una persona o segmento específico, profundizando en sus pensamientos, emociones y comportamientos. Se organiza en torno a cuatro áreas clave: -Qué dice: las palabras y frases literales que expresa. -Qué hace: sus acciones observables. -Qué piensa: lo que cree y reflexiona internamente. -Qué siente: sus emociones y reacciones ante situaciones específicas. Por ejemplo:Supongamos que quieres comprender mejor a los clientes de una cafetería premium (puedes adaptar el ejemplo a tu segmento o profesión): -Qué dice: “Quiero un café rápido, pero que no sea cualquier cosa. Me gusta probar opciones nuevas”. -Qué hace: visita cafeterías de especialidad, publica fotos de sus bebidas en Instagram y busca recomendaciones en redes sociales. -Qué piensa: “Prefiero pagar más por un buen café en un ambiente cómodo” -Qué siente: se siente especial cuando lo llaman por su nombre o le ofrecen una recomendación personalizada. ¿Para qué sirve? El Mapa de Empatía ayuda a líderes y equipos a conectar emocional y estratégicamente con las personas clave de su entorno. Por si te quedan dudas, aquí tienes varios ejemplos concretos de cómo se aplican en el día a día: Conexión profunda con los clientes: permite entender los verdaderos motivos detrás de las decisiones de compra. –Una tienda online descubre, a través del mapa, que sus clientes sienten frustración por los tiempos de envío largos. Con esta información, optimizan su logística para ofrecer entregas más rápidas. Diseño de productos y servicios: alinea las características del producto con las necesidades del usuario. – Una empresa de software descubre que los usuarios valoran más una interfaz simple que funciones avanzadas. En respuesta, rediseñan su plataforma para priorizar la facilidad de uso. Desarrollo de estrategias de comunicación: permite crear mensajes más relevantes y efectivos. – Una marca de alimentos saludables identifica que sus clientes piensan: “Quiero comer bien sin pasar horas cocinando” Con esta información, diseñan campañas promocionando comidas rápidas, saludables y listas en 5 minutos. Gestión de equipos: mejora la relación entre líderes y colaboradores. – Un líder de equipo utiliza el mapa para comprender que algunos colaboradores sienten estrés por la falta de claridad en las prioridades. En consecuencia, implementa reuniones semanales de planificación. Toma de decisiones estratégicas: permite priorizar inversiones y esfuerzos alineados con los valores del cliente. – Una cadena de gimnasios descubre que los usuarios valoran más la limpieza que la cantidad de equipos disponibles. Esto lleva a destinar más recursos al mantenimiento de instalaciones. Cómo crear y utilizar un Mapa de Empatía Aquí tienes paso a paso, el tutorial para crear el mapa de empatía adaptado a tu negocio, equipo o profesión. -Define a tu usuario o público objetivo: Por ejemplo, Si eres un coach ejecutivo, tu cliente objetivo podría ser un gerente de mediana edad que busca mejorar su liderazgo. Reúne datos cualitativos: usa entrevistas, encuestas, inteligencia comercial y análisis de comportamiento. Pregunta a un cliente de coaching: “¿Qué sientes que te impide liderar con más confianza?” Esto podría revelar miedos internos como “Tengo miedo de ser demasiado exigente con mi equipo”. Completa las cuatro áreas principales: Qué dice: recoge frases literales. Ejemplo: “No tengo tiempo para entrenar a todos”. Qué hace: observa su comportamiento. Ejemplo: Evita delegar, lo que genera una sobrecarga de trabajo. Qué piensa: identifica sus preocupaciones internas. Ejemplo: “Si delego, puede que no cumplan los estándares de calidad”. Qué siente: describe emociones específicas. Ejemplo: ansiedad por no cumplir con las expectativas de la alta dirección. Identifica dolores/brechas y ganancias Ejemplo: El cliente siente que está atrapado en tareas operativas y no puede enfocarse en lo estratégico. Ejemplo de ganancia: quiere lograr una mayor influencia en la organización mientras optimiza su tiempo. Colabora y refina: para graficarlo, en una reunión de equipo, diferentes líderes aportan sus observaciones para completar el mapa de empatía de un cliente clave. Esto mejora la precisión del análisis. Tips para un Mapa de Empatía efectivo Sé específico: en su configuración, el lenguaje, la semántica y el sentido son fundamentales. No es lo mismo decir o escribir “El cliente está insatisfecho”; es mucho mejor ser específicos: “Se siente insatisfecho porque el proceso de compra es confuso”. Utiliza lenguaje accesible: en lugar de “El cliente presenta conductas disfuncionales,” di: “El cliente evita usar nuestro servicio porque no entiende cómo funciona”. Involucra a los stakeholders, los sectores claves: imagina que estás diseñando un mapa para un producto tecnológico. Es fundamental incluir a todos los jugadores claves del proyecto completo, por ejemplo, a todos los equipos de ventas, marketing y desarrollo para obtener una perspectiva completa. Adáptalo a contextos específicos: un mapa de empatía para un nuevo cliente será diferente al de un colaborador interno que busca mejorar su desempeño. Es decir que harás un mapa de empatía por cada cliente interno o externo con el que te relacionas. Integra datos cuantitativos: combina métricas como KPI, OKR u otras de mediciones, con miradas cualitativas para entender tanto qué piensan como cómo actúan los clientes. Como has visto, el Mapa de Empatía es mucho más que un ejercicio gráfico; es una herramienta estratégica que permite a líderes y empresas conectar a un nivel
El buen ahora
La ciencia ha demostrado que quienes logran cultivar una mayor presencia en el presente con una actitud optimista realista experimentan niveles significativamente más bajos de estrés, mejorando su bienestar general. La ansiedad y la depresión afectan a más de 280 millones de personas en el mundo, limitando seriamente su calidad de vida mental y física, las relaciones, y su desempeño personal y profesional. Es por esto que aprender a vivir en el presente se ha convertido en una herramienta esencial para la salud mental. Según la Organización Mundial de la Salud, la ansiedad es uno de los trastornos más comunes a nivel global, impactando negativamente al 3.6% de la población mundial. Sin embargo, la raíz de muchos de estos problemas está en nuestra incapacidad de permanecer en el momento actual. Nuestra mente, atrapada entre el remordimiento, la culpa o la nostalgia por el pasado y la aceleración por querer controlar el futuro, crea una tormenta emocional constante que puede erosionar nuestra calidad de vida. La ciencia ha demostrado que quienes logran cultivar una mayor presencia en el aquí y ahora experimentan niveles significativamente más bajos de estrés, mejorando su bienestar general. Atención plena Un estudio de la American Psychological Association explica que los programas de reducción de estrés basados en mindfulness (atención plena) ayudan a disminuir la actividad en la amígdala. Esta parte del cerebro es responsable de la toma de decisiones ante lo que interpretamos como amenazas, desplegando el recurso en “modo lucha o huida”, que determina el comportamiento reactivo que podemos tener. Si logramos disminuir esa reactividad, contribuimos a reducir el estrés y la ansiedad. ¿Qué significa practicar y vivir en El Buen Ahora? “El Buen Ahora” es un concepto vivencial que va más allá de sólo practicar mindfulness: es aprender a vivir en el presente con una actitud optimista realista. Este sencillo precepto facilita un enfoque tangible para desconectar de las preocupaciones y ansiedades, anclándonos al presente, desde donde podemos actuar con más claridad y propósito. También implica elegir conscientemente qué batallas librar dentro de los desafíos cotidianos, y escoger el nivel o potencia que le daremos, emocionalmente, a cada situación. Si bien parece algo muy complejo de lograr, con la práctica de secuencias simples es posible aprender a reconducir el comportamiento hacia patrones más positivos y constructivos, en vez de vivir asustados, en guardia, con angustia y otras cargas emocionales pesadas. La idea de El Buen Ahora toma elementos de las enseñanzas budistas y prácticas de meditación que datan de hace más de 2500 años. Conectándolo con el mindfulness (atención plena), podemos desarrollar la capacidad de estar completamente presentes, conscientes de nuestros pensamientos y emociones sin juzgarlos. Optimismo activo El Buen Ahora toma este principio y lo transforma en una herramienta práctica para la vida diaria, integrando una actitud de aceptación realista y optimismo activo. Es más que sólo prestar atención o tener un pensamiento del estilo “lo que sucede, conviene”. Es poner en acción una elección consciente de vivir cada momento con gratitud y enfoque, independientemente de los acontecimientos externos. En definitiva, es escoger la modulación de la actitud apropiada frente a lo que se presenta. Tres ventajas de la práctica Cuando te entrenas en esta práctica sencilla y altamente eficaz, percibirás en pocos días cambios notables en sus factores de actitud y emocionalidad, entre ellos: Reducción tangible de la ansiedad y el estrés: al eliminar las preocupaciones sobre el futuro o el pasado se disminuyen los niveles de cortisol (la hormona del estrés). A su vez, aumenta el efecto de las hormonas relacionadas con el bienestar, como la serotonina (estado de ánimo, mejora del sueño), dopamina (disfrute y placer), endorfinas (analgésico natural del cuerpo), y oxitocina (la hormona del amor y bienestar en vínculos, mejor manejo del apego). Mejora de la claridad mental y la toma de decisiones: estar en el presente permite una evaluación más clara de las decisiones, sin distorsiones causadas por pensamientos ansiosos o repetitivos, o la búsqueda de soluciones basadas solamente en el pasado. Fomento de relaciones más profundas y significativas: cuando practicas las técnicas de El Buen Ahora se habilitan mejor los canales de conexión profunda en las interacciones, por lo que aumenta la calidad de los vínculos de todo tipo, con mayor empatía y entendimiento, y reducción notable de la reactividad que genera conflictos y desacuerdos. Técnica de 5 pasos Para iniciarte en esta práctica, la sugerencia es que la lleves primero al plano consciente de tu mente, que es la forma de tenerla presente en cada momento y actuar en consecuencia. Por ejemplo, ante una situación desafiante donde tu reactividad está a punto de expresarse, puedes preguntarte internamente: ¿Qué estoy sintiendo? ¿Dónde lo siento físicamente? ¿Qué emoción me produce? ¿Cómo puedo canalizar mejor esto que siento? ¿Qué nivel de involucramiento o modulación/potencia/volumen elijo darle a lo que estoy viviendo? ¿Qué elección consciente puedo tomar basado en El Buen Ahora? Y actúas en congruencia. Una vez adquirido el hábito, fijarás esta práctica en tu mente subconsciente -justo debajo del nivel consciente de la mente. Éste es el espacio donde se generan los impulsos de emociones y sentimientos de todo tipo. Como posiblemente con tu práctica consciente hayas generado resultados positivos, sólo resta crear un ‘ancla’ en el nivel subconsciente para que tu vínculo emocional sea de la misma forma contributiva. Aquí tienes la técnica de cinco pasos que puede ayudarte a empezar a practicar El Buen Ahora: -Reconoce el momento presente Haz una pausa consciente. Identifica tu entorno, tus emociones y pensamientos en este preciso momento. No los juzgues, solo obsérvalos. -Respira profundamente Usa la respiración como ancla. Respira lentamente, contando hasta cuatro al inhalar y cuatro al exhalar. Esto ayuda a calmar el sistema nervioso y a traerte de vuelta al ahora. -Enfoca tu atención en lo positivo del presente Encuentra al menos una cosa positiva o gratificante en este momento. Puede ser algo simple, como la comodidad de la silla o el silencio de tu entorno. -Reenfoca tus pensamientos cuando se desvíen Es natural que la mente divague hacia el pasado o el futuro. Cuando notes que esto sucede,