Aftermarket

Categoría: Opinión

Números

Como cada año, la publicación de referencia del negocio de la industria que conjuga a fabricantes de automóviles y proveedores autopartistas a nivel global da a conocer un ranking que permite entender la evolución de los actores en competencia, aquellos que desde los bastidores permiten que los autos se muevan, giren, y frenen. En todos los casos se trata de empresas que, o bien coticen en bolsa, o bien rijan sus destinos como fundaciones, están obligadas a mostrar sus resultados al mercado. Al mismo tiempo, sus números dan cuenta del poderío que emanan dentro del juego. Muchos proveedores resultan desconocidos para el propietario de un auto, ya que sus emblemas no figuran en el frente del vehículo, pero al mismo tiempo son los que propician su funcionamiento en ruta. Otros, por el hecho de estar en el canal de posventa, reverberan en el oído de los conductores y de sus verdaderos socios, los talleristas. En otras latitudes también se puede acceder a datos tan exactos de los consumos del mercado -siempre relacionados con el negocio del auto y el aftermarket- hasta el punto de que se pueden identificar por código postal la cantidad de cubiertas o litros de aceite que se comercializan al mes. Al menos eso es lo que ocurre en el Olimpo en el que se juega el gran partido de la automoción. Otra historia es la que despuntan estas comarcas, con capacidades de deducción mucho más reducidas. En Argentina se sabe cuántos autos se fabrican y cuántos se venden, porque la asociación que reúne a los fabricantes lleva la estadística a rajatabla. Hasta hace unos años, en rigor, los datos de vehículos en circulación, teóricamente en poder de los registros automotores, eran guardados celosamente. Gracias a AFAC y el acuerdo con la consultora Promotive, todo el canal puede informarse anualmente de la composición del llamado parque circulante, con una apertura en detalle más extensa. También lo hace desde hace un par de décadas una sucursal de GIPA, la empresa de origen francés, pero sólo brinda información a las empresas que pagan por sus servicios de encuestas. En cuanto al mercado del aftermarket en sí y el canal de negocios conformados por autopartistas (locales e internacionales), importadores, distribuidores mayoristas y tiendas minoristas, esos números suelen ser más laxos. Desde los comienzos de esta publicación aportamos al relevamiento de cifras y volúmenes de ventas. La realidad ciclotímica de nuestras políticas económicas hizo prácticamente imposible mantener estos datos actualizados. De alguna forma, es nuestro desafío y tarea pendiente. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket

Todo es relativo

En el aftermarket siempre se deduce que si el parque automotor no crece -esto es, que envejece el circulante- el negocio prospera porque hay mayor necesidad de mantenimiento y, consecuentemente, aumenta la venta de repuestos. Pero… No se puede eludir el hecho de que si el parque no crece porque se venden menos autos, a futuro tampoco crecerá la cantidad de unidades, por lo que el volumen del mercado de posventa a la larga se mantendrá estable y tampoco crecerán los volúmenes de piezas. Es lo que tienen las crisis. Porque no se venden autos, pero también resulta costoso el mantenimiento, lo que, en resumidas cuentas, significa menos negocios para todos. Hace unos años, bajo la premisa de instrumentar un control de aquellas piezas importadas para el mercado de reposición consideradas de seguridad, se estableció la necesidad de contar con un estudio de calidad a ser realizado en el INTI (Instituto Nacional de Tecnología Industrial), un organismo público cuya misión es certificar procesos y calidades): un certificado de homologación de autopartes y/o elementos de seguridad, CHAS por sus siglas. Esta normativa surgió luego de muchos debates, consensuada por todos los integrantes de la cadena de valor del negocio y está vigente hasta el día de hoy. Por eso resultó extraño que, amparándose en la prédica de la desregulación, se proponga eliminar esta normativa, sin consultar con los mismos que, como se ha dicho, lograron acordar una posición respecto a la certificación de las piezas. Así como puede ser materia de discusión para el negocio la pertinencia de que se vendan o no determinada cantidad de autos, no lo es tanto tener o no tener un certificado de calidad que avale una pieza de seguridad de reposición del auto. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket

Detector de fallas

En las compañías pequeñas, medianas y grandes, se actúa una presión constante para optimizar recursos y maximizar beneficios. Sin embargo, hay una serie de prácticas comunes y aparentemente insignificantes que, acumuladas, pueden generar pérdidas económicas significativas. A veces las empresas miran mucho las ganancias, y poco los gastos y las pérdidas, excepto cuando son cuantiosas. Como entrenador de líderes en tantos países, escucho recurrentemente la mención a errores, algunos pequeños, otros más grandes, que van por fuera de lo estrictamente económico y que nadie se preocupa por resolverlos de raíz. Es como cultivar un jardín donde crecen las malezas. Si no las retiras a tiempo acabarán con la belleza del paisaje. En las compañías pequeñas, medianas y grandes se actúa una presión constante para optimizar recursos y maximizar beneficios. Sin embargo, hay una serie de prácticas comunes y aparentemente insignificantes que, acumuladas, pueden generar pérdidas económicas significativas. En términos generales, hay cosas que no se miden demasiado: tiempo, energía y atención, por ejemplo, son tres de los activos menos considerados en las ecuaciones de administración. La ineficiencia operacional La pérdida de tiempo en el ámbito empresarial no es un fenómeno reciente. Desde la revolución industrial, las empresas han luchado contra la ineficiencia y la mala gestión del tiempo y de los recursos. Frederick Winslow Taylor, ingeniero mecánico norteamericano y pionero de la gestión científica, ya en el siglo XIX identificaba la importancia de optimizar cada minuto del trabajo para maximizar la productividad. A pesar de los avances en tecnología y gestión, muchas de las lecciones de Taylor aún no se aplican en las empresas modernas. Estadísticas recientes subrayan la magnitud de este problema. Un estudio de la empresa de software Atlassian reveló que el empleado promedio gasta 31 horas al mes en reuniones improductivas. En América Latina, este concepto aumenta hasta el 40% del tiempo. Imagina los millones que se pierden cada día por cuestiones que jamás han sido resueltas de raíz, que no sólo afectan la productividad sino que también representan una fuga financiera significativa. 25 formas hormiga en que las empresas pierden dinero Sin ser financiero o administrador, lo que comparto aquí es a partir de analizar las frustraciones de cientos de clientes de decenas de industrias diferentes, en aspectos, algunos blandos y otros duros, que pueden ser subsanados si fijan una política empresarial que lo sustente: 1-Reuniones sin una agenda clara. 2-Convocar personas que no están relacionadas con los temas tratados. 3-Pedir propuestas y presupuestos sin claridad en los objetivos. 4-Solicitar excesiva cantidad de opciones para comparar, porque no se sabe exactamente lo que se quiere. 5-Procrastinación en la toma de decisiones. 6-Falta de seguimiento en proyectos. 7-Duplicación de tareas debido a la mala comunicación. 8-Terminar las reuniones sin conclusiones ni un plan de acción. 9-Uso ineficiente de herramientas tecnológicas. 10-Gastos por amiguismo o sin estrategia previa, en aspectos como publicidad, marketing o relaciones públicas. 11-Contratar personal no calificado. 12-No realizar mantenimiento preventivo en equipos. 13-Gastar en servicios no esenciales. 14-Excesiva rotación de personal. 15-Implementación de cambios sin una planificación adecuada y sin tener cuadros de reemplazo. 16-Subutilización de recursos disponibles. 17-Pérdida de tiempo en correos electrónicos innecesarios. 18-Retrasos en los procesos de aprobación. 19-Mal manejo de inventarios. 20-No negociar mejores precios con proveedores. 21-Falta de objetivos claros y medibles. 22-No analizar la rentabilidad de los proyectos y, a su vez, de cada área, y del costo que tiene cada persona en su puesto de trabajo. 23-Pagar decenas de cursos, y no comprobar la aplicación práctica de los mismos en el negocio.  24-Perder clientes y no trabajar en su fidelización, además de captar otros nuevos. 25-Desperdicio de materiales y recursos. Cómo terminar con la fugas de millones Aunque parezcan remanidas, estas tres sugerencias son un buen punto de partida para mejorar en aspectos significativos. Las empresas pueden fijar un tiempo, por ejemplo, un año, para borrar de su cultura operativa todos los aspectos que implican pérdidas de dinero de a centavos que, al final, será un volumen significativo: 1-No se realizarán reuniones sin agendas previas, circuladas con al menos 24 horas de antelación -Diseña una plantilla unificada para organizar reuniones en la empresa: incluye todos los detalles, por ejemplo, hora de comienzo y finalización. Sugiero que en temas de seguimiento, generalmente menos de una hora será suficiente. -Define objetivos específicos: se deben plantear al comienzo; se refuerzan en el medio, y se recapitulan al final, junto con los compromisos, responsables, y fechas límite de cada decisión que se tome. Sí: las reuniones también son para decidir. -Invita sólo a las personas necesarias: evita que haya gente que no tiene que estar, porque eso sólo complica más la dinámica, además de hacerles perder tiempo y desatender sus roles. 2- Si no hay planificación ni seguimiento de proyecto, no sabrán dónde están -Utiliza herramientas de gestión de proyectos: empezando por la planificación, que es, en lenguaje sencillo, qué vamos a hacer, para qué, en qué tiempo, con qué recursos, y cómo se prorratea el proyecto semana a semana, hasta cumplir los objetivos. También es fundamental especificar quiénes son los responsables, cómo se mide cada tramo ejecutado y cómo se comparten esos resultados (sin hacer reuniones salvo las indispensables). -Asigna responsabilidades claras: aquí hay que revisar tareas duplicadas, los marcos de decisión que se entregan y delegan a cada persona, los temas especiales que deben ser levantados a un nivel siguiente de dirección, e involucrar a todas las personas en el propósito global de cada iniciativa. -Realiza revisiones periódicas del progreso: seamos sinceros, nadie ve los cientos de reportes que se producen en las empresas todos los días. Simplifica al máximo el reporting y verás cómo todo el mundo se sentirá más liviano en las tareas, y con más tiempo para ejecutar y pensar estratégicamente. Además, recomiendo incluir el feedback como práctica habitual, combinado con feedforward (feedback hacia el futuro). 3-Democratiza la toma de decisiones -Establece un árbol de decisiones para situaciones comunes: cuando la definición cae en una o dos personas, la empresa se vuelve burocrática e ineficiente.

Trabajo en equipo: Código específico

En el mundo empresarial, el éxito de un proyecto depende directamente de la mentalidad de quienes lideran y dirigen, y de la sinergia y el desempeño de sus equipos de trabajo.  La ciencia del trabajo en equipo ha estudiado profundamente sus dinámicas, y se puede afirmar que existe un código específico que combina varios pilares que, si lo descifras, impulsa un desempeño altamente efectivo.  ¿De qué depende que las personas se automotiven y busquen cooperar entre sí? ¿Cómo lograr una comunicación efectiva que conecte a cada miembro? ¿Cuál es el impulso vital del equipo que logrará mejores resultados?   Estas respuestas las encontramos en el modelo de la Tabla Continua del Trabajo en Equipo, que he desarrollado en base en la experiencia con clientes de 18 países. Aquí, las 7 columnas vertebrales de este proceso, explicadas paso a paso para que puedan implementarse en la organización. 1-Comunicación: asertividad, escucha activa, claridad y feedback. La comunicación es el cimiento de cualquier equipo exitoso y en esta tabla periódica del trabajo en equipo he contemplado cuatro componentes esenciales: asertividad, escucha activa, claridad y retroalimentación. No son elementos puestos al azar, sino comportamientos que necesitan ejercerse día a día y practicar hasta que se integren naturalmente. Un equipo que quiera superarse tiene que fomentar un ambiente donde las ideas y necesidades se expresen claramente y con respeto, se escuche de manera activa y se hable con claridad para evitar malentendidos. La retroalimentación constructiva es crucial para la mejora continua y el ajuste de estrategias. Para lograrlo, el rol de quienes lideran es fundamental, ya que estas actitudes se derraman hacia todos los niveles de la organización. 2-Colaboración: sinergia, compromiso, responsabilidad e interdependencia. La colaboración efectiva se logra cuando se enfoca en la sinergia, compromiso, responsabilidad e interdependencia. La sinergia se logra encarando cada parte como un todo, y llevando la conciencia de equipo a un plano superior de interrelación para que observen cómo cada quien produce un impacto significativo en el resultado final. El compromiso y la responsabilidad (con su anglicismo Accountability, que tanto le encanta a los ejecutivos) se reflejan en cuánto están dispuestos a poner de su parte en el proceso de trabajar juntos y el hacerse cargo de sus roles en forma completa, mientras que la interdependencia les hace tomar consciencia de la necesidad de complementarse con las demás personas. 3-Confianza: autenticidad, transparencia y respeto. Según su etimología, confianza se compone de “con”,que quiere decir junto o globalmente, más “fides”, que significa fe, seguido del sufijo “anza”, “lo que es”, por lo que la confianza es tener fe en lo que estamos haciendo y logrando juntos. Ya sabemos que, sin confianza mutua, o en la empresa empleadora, los equipos se desmoronan. Por esto, el rol de quien lidera y de cada miembro es trabajar este valor en base a relaciones de autenticidad, transparencia y respeto mutuo. De esta forma, el espíritu del equipo se traducirá en un latir y convivir concordante, donde cada persona se sienta valorada, a partir de un entorno honesto y abierto. Lo que llamamos habitualmente “seguridad psicológica” en los equipos. Así, estarán más dispuestos a tomar riesgos y ser innovadores, sabiendo que el tanto líderes como pares los respaldan. 4-Objetivos: alineación, metas claras e indicadores. Un equipo sin una dirección clara es como un barco sin timón en medio de un huracán, con el vértigo y la adrenalina de no saber adónde se dirige. Cualquier parecido con este tiempo global tormentoso, frágil y cambiante no es mera coincidencia. La alineación, metas claras e indicadores son herramientas que mantienen a todos en el mismo curso. Para lograrlo, quienes lideran, junto al apoyo de cada integrante del equipo, se necesitan definir objetivos que sean comprensibles y compartidos, y el progreso sugiero que sea medible en forma muy tangible, para asegurar que el equipo se mantenga enfocado y motivado. En la medición, muchas compañías consensuan con los equipos cuál sería la metodología más apropiada, ya que hay aspectos blandos que los sistemas tradicionales (como los KPI) se fijan puramente en datos y cifras. El mundo cambió y los esquemas de calibración de resultados necesitan evolucionar. 5-Resolución de conflictos: negociación efectiva, solución de problemas y metodologías nuevas. Los conflictos son inevitables, aunque un equipo eficaz sabe cómo manejarlos; por eso, en un team cohesionado el disenso es bienvenido, así como las opiniones distintas sin tener que generar bandos de enemigos -justo es reconocer que así se mueven muchos niveles de alta gerencia, donde las reuniones parecen un reto a duelo propio de películas del lejano oeste-. La negociación efectiva, la solución de problemas y la adaptación a nuevas metodologías son esenciales para superar desafíos y convertirlos en oportunidades de crecimiento. Por ejemplo, dos empresas pueden negociar algo específico, bajo el tradicional modelo de Ganar-Ganar. Sin embargo, también pueden contemplar el impacto en la comunidad en la que funcionan, incorporándolos de la mejor forma en la negociación para lograr objetivos que satisfagan lo máximo posible los intereses de todas las partes (Ganar-Ganar-Ganar). Este último modelo fue propuesto en 2020 por John Mackey, CEO de la empresa sustentable Whole Foods, y lo resume en la frase “Bien por ti. Bueno para mí. Bueno para todos nosotros”. Por otro lado, en términos de competencias laborales, la negociación y la mentalidad en solucionar problemas son de las más requeridas en cualquier puesto e industria. Esto tiene su lógica, ya que el mundo actual es no lineal, caótico y complejo, y permanentemente se requiere de estas capacidades para poder avanzar. Por ejemplo, los negocios no salen ahora “como por un tubo”, como lo hacían hace tres décadas, sino que todo tiene una vuelta, una complejidad o bucle adicional. 6-Liderazgo y desarrollo: liderazgo compartido, empoderamiento, capacitación y desarrollo continuo. El liderazgo compartido y el empoderamiento permiten que los equipos se adapten a diversos contextos y fomenten el crecimiento y desarrollo continuo de sus miembros. Invertir en el desarrollo de habilidades es una inversión de rendimiento en el mediano y largo plazo. Para bajar la ansiedad de

Había una vez

A diferencia de las epopeyas de princesas y reyes que escuchábamos de niños, en este caso los protagonistas son dos países latinoamericanos Al igual que en los cuentos infantiles que nos relataban nuestros padres, la nota de tapa remite a una ubicación precisa en el tiempo/espacio: la mitad del siglo pasado. A diferencia de las epopeyas de princesas y reyes que escuchábamos de niños, en este caso los protagonistas son dos países latinoamericanos, uno conocido por la abundancia de su producción agrícola/ganadera -así como por la calidad de sus carnes- y el otro, sobre todo, por ser la mayor plantación de café, el oro negro de la región y de un fruto dulzón, el del banano. El primero de los estados, provisto de grandes llanuras y baja densidad poblacional (para entonces no más de 20 millones de habitantes) y el segundo, expandido en grandes extensiones territoriales tapizadas por selvas amazónicas, y una gran población, mayormente muy pobre. Pasaron cosas. Políticos con mirada de futuro, en simultáneo, decidieron enfocarse en la transformación de una y otra nación mediante proyectos de industrialización siderúrgica, petrolera y de producción de vehículos. De esta manera forzaron la llegada de proyectos de inversión de automotrices americanas y europeas, acompañadas por una gran cantidad de pequeñas y medianas empresas metalmecánicas que conformaron una maquinaria industrial que, al mismo tiempo, convocó a cientos de miles de trabajadores. Así fue que a mediados de los años 60, Brasil y Argentina se miraban a los ojos en una competencia en la que no quedaba claro quien resultaría un claro ganador. Dos historias se entrecruzan en ambas latitudes. En Argentina, un empresario de origen polaco fundaba una empresa para fabricar embragues, llamada a abastecer a la mayoría de las terminales de esos años. En Brasil, mientras tanto, Raúl Anselmo Randon, nieto de inmigrantes italianos, proyectaba con su hermano un pequeño taller mecánico. Hoy, el Grupo Randon asoma como la cabeza de uno de los más grandes grupos multinacionales brasileños, Frasle Mobility, de cuyas andanzas trata el tema de portada. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket

Un cuento oriental

En un principio fue el petróleo y sus derivados. De su refinamiento sobrevino -nada más, nada menos- el desarrollo y crecimiento de la industria del automóvil. Es cierto que pasaron cosas. La contaminación y la llegada del efecto invernadero obligaron a buscar alternativas a los combustibles fósiles y mitigar las consecuencias de sus emisiones. En torno a este consenso global, el hidrógeno irrumpió un tiempo como el nuevo Santo Grial de la industria. Y en eso llegó Elon Musk. El genio nacido en Pretoria perfiló un nuevo horizonte: el automóvil será eléctrico o no será nada. Los popes de Ford y GM seguramente reprimieron alguna que otra sonrisa y continuaron como si nada. Cuando las dos grandes automotrices estadounidenses tomaron nota de que la cosa iba en serio y Tesla pavimentó el mercado como marca reconocida y súper valorada -en la Bolsa, sus acciones cotizaban más que alguna tradicional-, los directivos norteamericanos salieron desesperados a marcar de nuevo la cancha e intentar acortar la brecha. Este movimiento obligó a los grandes players del llamado Tier 1 (los grandes autopartistas mundiales) a mover ficha y correr en la búsqueda de empresas que tuvieran desarrollos que les aseguraran la subsistencia en el mundo nuevo en el cual muchos de sus productos históricos resultarían obsoletos. Y así pusieron muchísimos dólares y/o euros para no quedarse afuera de un futuro que ya tocaba a la puerta. Del otro lado del mapa las cosas iban tomando otro color. China se ganó un lugar en la mesa de los grandes, corrió a otros convidados y va camino de conquistar el mundo de los autos eléctricos. Mientras tanto, su vecino Japón también redobla el esfuerzo para no dormirse en los laureles. De la mano de una marca global que, además de ser número uno en el mundo y obligar a todas las demás jugadoras a incorporar su filosofía oriental en la producción y servicio, llamado Kaizen, y que supo conjugar la vieja y sucia combustión con la nueva y “limpia” energía, sacudió al mercado con una nueva vuelta de tuerca. Toyota apuesta a nuevos motores de combustión interna, súper eficientes, y mucho menos contaminantes, incluso, que la producción de las baterías necesarias para alimentar a los autos 100% eléctricos. ¿Será la hora de recuperar inventarios de piezas que parecía que no tendrían más vida útil? Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket

Hitos

En un mes como el de la presente edición, pero de 1910 el país festejaba el Centenario del primer gobierno patrio. Por aquel entonces, la República Argentina era vista, tanto por los países europeos como por Inglaterra y los Estados Unidos, como el punto de referencia para anclar sus negocios en América Latina. Un par de años antes de los festejos, por ejemplo, Siemens ponía en marcha su oficina comercial en la ciudad de Buenos Aires. Al poco tiempo -1913- iniciaba sus actividades Ford Motor Argentina, primera filial fuera de Estados Unidos a tan sólo diez años de su conformación en origen. Cuatro años después ya comenzaba a armar el modelo T –con piezas importadas- en una planta en el barrio de la Boca, y en 1925 podía arreglárselas como fabricación local, con un 20% de partes nacionales. Para ese mismo año General Motors daba comienzo a su actividad en Argentina y estrenaba el primer Chevrolet que salió de su planta en Barracas. Un año antes, en mayo de 1924, Robert Bosch, quien fundó la compañía que llevaba su nombre, ponía en marcha su negocio en Argentina, del cual se cumplen 100 años, aniversario que da cuenta esta edición. Por seguir con la cronología, en 2004 comenzaba la distribución del primer número de Aftermarket, la revista del mercado de posventa automotriz -marca y slogan de la publicación- luego de un año de proyectos y presentaciones junto a los más importantes referentes del negocio. Es importante destacar que en esos años no era de uso común definir a la cadena comercial con el nombre que esta publicación había adoptado, si bien era de uso corriente tanto en Estados Unidos como en Europa. Ciertamente, nuestra llegada causó un buen impacto en el mercado. Aftermarket apuntó a ofrecer un contenido con foco en negocios, marketing y empresas de familia, para ese entonces una verdadera novedad dentro del espectro comunicacional del mercado. También significativos resultaron los almuerzos que periódicamente efectuamos con responsables del negocio y cuyo contenido luego era reproducido en las sucesivas ediciones. Recordamos especialmente uno con las esposas de fabricantes y distribuidores, una nota con las mujeres de marketing de las empresas y otra con propietarias de casas de repuestos, toda una epifanía en un mercado en el cual predominaban los hombres. Hoy, al entrar en nuestro vigésimo primer año, con una realidad de negocios totalmente diferente e inmersos en un mundo digital, continuamos con las ideas de renovación con las que nos dimos a conocer desde el primer día. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Director Revista Aftermarket

Automechanika: Algunos apuntes

Resulta comúnmente aceptado por quienes organizan ferias comerciales que su éxito se mide tanto por la participación de los expositores como por la cantidad de visitantes congregados. Según nuestra percepción, sedimentada por la experiencia acumulada en la cobertura de este tipo de eventos, otra parte de la ecuación que adquiere relevancia es la puesta en escena de las empresas participantes -inversión, espacio en el stand- y las conferencias y/o encuentros que se producen durante la muestra. Desde esta perspectiva, para nosotros, Automechanika Buenos Aires ha  ratificado y consolidado su calidad, más allá de los vaivenes de la realidad política y económica a lo largo de estos 20 años. La edición 2024 ha logrado exhibir una interesante presencia de los principales jugadores de marcas internacionales, aunque resulte incomprensible la ausencia formal de algunas, solapada con la comparecencia de alguno de sus ejecutivos. También es de remarcar la apuesta de los jugadores nacionales, en competencia de igual a igual con los grandes players. En Automechanika 2024 han logrado converger, además, los principales referentes de los tres ITG, que aprovecharon las fechas durante la expo para realizar sus reuniones, con destaque en particular de Groupauto, reunión reflejada en estas páginas, al igual que la entrevista exclusiva con el numen y CEO de Nexus. En cuanto a las conferencias, si bien siempre resulta estimulante participar de  la cita convocada por los organizadores y AFAC, echamos en falta un debate  con foco en la evolución del retail ante los cambios que el mundo IT le ha impuesto al canal. Sólo basta mencionar la participación creciente de Mercado Libre, no tanto por el espacio que ocupó este año, sino por la cantidad de gente propia dentro de su stand y el runrún constante de sus visitantes. También valoramos la presencia de Promotive, aún con un espacio acotado y apartado, por sus continuos desarrollos de investigación y tecnología que aportan cada día más al negocio. En más de una ocasión nos hemos preguntado acerca de la vigencia del formato de las exposiciones en un mercado asediado por el vendaval de cambios impuestos por las metamorfosis tecnológicas. Sin embargo, la reciente edición de Automechanika Buenos Aires dio evidencias de que su permanencia en el tiempo sigue siendo pertinente. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Director Revista Aftermarket