Coaching: Fuera de micrófono
Hoy, las audiencias —internas y externas— no sólo escuchan lo que se dice: observan lo que se hace y lo que no se hace. En esa tensión entre la narrativa y conducta se juega gran parte de la legitimidad de las organizaciones. No hay comunicado de prensa que alcance cuando se pierde la confianza. Ni indicador que disimule una incoherencia. A esta altura, la historia empresarial contemporánea ya no se escribe sólo en balances, adquisiciones o estrategias de mercado. Se escribe, también, en gestos mínimos de coherencia corporativa. En lo que se dice fuera de micrófono. En lo que no se dice a tiempo. En la forma en que una organización se inserta -o se desentiende- de su entorno.Sin embargo, muchos CEOs siguen creyendo que liderar es tomar decisiones racionales desde un modelo previsible. Como si todavía estuviéramos en un mundo donde bastara con saber de finanzas, de producto y de eficiencia. Ese mundo ya no existe.En el actual ecosistema social, ético y digital, hay cinco conceptos fundamentales que marcan la diferencia entre un liderazgo sostenido y una caída estrepitosa. Y son, justamente, los que la mayoría de las cúpulas directivas ignora, subestima o malinterpreta. Estos aspectos son vitales y le ponen nombre a los errores garrafales que cometen empresas, y también, políticos de turno, emprendedores, comunicadores, médicos y abogados, dueños de negocios pequeños y grandes, bancos, sistemas de salud, cámaras empresariales y gremios, por mencionar algunos ejemplos. Aquí, los revisamos uno a uno: 1º: Coherencia valorativa Una empresa puede publicar su manifiesto ético, sus compromisos con el medioambiente, la inclusión, el bienestar de su gente. Puede invertir en comunicación interna y campañas de marca empleadora. Aunque si sus decisiones contradicen ese discurso, el efecto es demoledor.La coherencia valorativa no es una etiqueta: es una práctica. En este primer concepto, cuando un líder predica colaboración y gobierna con miedo, cuando se declama diversidad y el comité ejecutivo es homogéneo, o cuando se habla de bienestar mientras se exige disponibilidad 24/7, se activa una grieta invisible que erosiona la confianza. Cuando el personal y la gente que compra sus productos o servicios dejan de confiar, se aniquila el pacto social tácito.Hoy, las audiencias —internas y externas— no solo escuchan lo que se dice: observan lo que se hace y lo que no se hace. En esa tensión entre la narrativa y conducta, se juega gran parte de la legitimidad de las organizaciones. 2º: Licencia social No hay contrato ni ley que garantice una operación exitosa si la sociedad ha retirado su consentimiento simbólico. El segundo concepto es lo que se llama “licencia social para operar” y no se tramita en oficinas: se construye —o se erosiona— en el vínculo cotidiano con la comunidad. Y su ausencia puede frenar inversiones, destruir marcas y anular trayectorias.Esta idea, originada en el ámbito de la minería en los años 90, hoy se aplica transversalmente. Desde el desarrollo tecnológico hasta el consumo masivo, pasando por el mundo financiero. Una sociedad que percibe una empresa como abusiva, extractiva o indiferente, le retira su ‘licencia’. Y lo hace con rapidez: un trending topic en las redes sociales, un boicot, un rechazo masivo.Cuando quienes lideran no comprenden esta sensibilidad, tienden a minimizar el conflicto. Lo interpretan como exageración, como resistencia al cambio, como ruido. Lo que no ven es que se trata de un código moral colectivo que evoluciona, y que les exige alinearse con algo más profundo que el compliance con abogados al frente: la ética compartida. 3º: Legitimidad perceptual Una organización puede actuar dentro del marco legal, cumplir con todos los estándares y regulaciones. Puede incluso tener razón. Aunque si no logra construir una percepción social de legitimidad, lo demás se vuelve irrelevante.La legitimidad no es un estado de las cosas, es una relación. Y como toda relación, se basa en confianza y respeto. El concepto, ampliamente desarrollado en la teoría organizacional, indica que la aceptación de una empresa no depende sólo de sus resultados o de su legalidad, sino de si es vista como adecuada, justa, coherente, necesaria, o todo lo contrario: inadecuada, injusta, incoherente, innecesaria.El desafío para los líderes es comprender que ya no basta con querer ser éticos: hay que serlo, comunicarlo, accionarlo y parecerlo. Y no como una estrategia de maquillaje, sino como una consecuencia natural de lo que se es y se hace. Porque el juicio social ya no se emite desde tribunales, sino desde pantallas, en tiempo real, y con impacto irreversible por el eterno residual que perdura por los siglos de los siglos merced a la huella digital. 4º: Capital simbólico El CEO ya no es un engranaje oculto detrás del logo de la empresa o la silla en una cámara empresarial: es el rostro visible, la voz reconocible, la encarnación del propósito -o de su ausencia-. Por esto, su imagen, sus palabras, sus silencios y hasta su estilo de vida personal, son leídos como señales de lo que la organización representa.El sociólogo francés Pierre Bourdieu definía al capital simbólico como el reconocimiento social que otorga autoridad, respeto e influencia. Llevado al mundo público y privado, ese capital es tan poderoso como frágil a la vez. Se construye durante años, y puede evaporarse en una declaración mal calculada, una foto fuera de contexto, un posteo inadecuado, una falta de reacción ante un hecho sensible.El líder que no comprende que su identidad ya no es privada, pone en riesgo no sólo su reputación, sino la de todo su ecosistema. Porque en esta era, lo simbólico es estratégico. Y lo personal, inevitablemente, político. 5º: Amplificación del riesgo reputacional y la tiranía del dedo Un error menor, una omisión, una respuesta desatinada. Cualquiera de estos gestos puede detonar una crisis si el clima social es el adecuado para amplificarlo. La teoría de la amplificación social del riesgo —planteada hace décadas por Roger Kasperson, analista de riesgos estadounidense— tiene hoy una vigencia radical.En el entorno digital actual, los significados ya no se controlan. Es más: está a merced del dedo que mueve el scroleo de una persona en las redes sociales. Esos significados se construyen entre millones de personas que editan, comentan, recortan,
Contraciclos
Nuestra primera incursión en el mercado de posventa tuvo lugar varios años antes del lanzamiento formal de esta publicación. Es decir, a finales de los años 90. Hicimos pie en lo que por aquel entonces se daba en llamar lubricentros que, con el tiempo y la adecuación de la oferta a la demanda, se reinventaron como centros de servicios y tomaron la posta de lo que hasta ese momento se encargaban los puntos de despacho de combustibles. Esta experiencia cinceló de alguna forma a Aftermarket, desde la comprensión de que el mercado y los servicios relacionados con la posventa presentaban dos características fundamentales: tiempos de maduración medibles en décadas y, como se infiere de ello, su rigidez. Los datos existentes dan cuenta de un mercado reactivo. Por lo general, el propietario del auto lo lleva a revisión sólo cuando aparecen los síntomas y no como prevención. El canal actúa en consecuencia, con excepción de las terminales, que presentan campañas puntuales, especialmente en la antesala de las vacaciones. En términos absolutos, el parque circulante es relativamente antiguo (los datos del estudio anual de Promotive para AFAC incluidos en esta edición lo corroboran) y eso, desde siempre, comporta una oportunidad de negocios para toda la cadena. En los últimos años, de la mano de la consultora mencionada, se compilaron datos que permiten inferir con un grado de aproximación bastante certero en dónde circula el parque, ya sea por marca, modelo y edad, una radiografía que delata las posibilidades de la comercialización de productos. Lo mencionamos en más de una oportunidad, pero siempre hay ocasión de rememorar el concepto: es el momento para que el canal minorista y los prestadores de servicios para el automóvil comiencen a trabajar en conjunto en la búsqueda del cliente como parte de una estrategia en común. Así todos ganan. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket
Editorial: Había una vez…
A comienzos de la década del 70, quien escribe estas líneas estrenaba su mayoría de edad y ocupaba sus días laborables en el despacho de una gran tienda mayorista de indumentaria femenina. Uno de sus compañeros de oficina, con quien luego compartió años de amistad, era un personaje típicamente porteño: paraba en un café, jugaba a las cartas, no se privaba de ir los sábados a Molerpa (La Cátedra, el Hipódromo de Palermo) y mantuvo su fanatismo por Boca hasta los últimos días de su temprana muerte. En algunas de las largas tertulias compartidas por entonces en algún café del centro, siempre solía hablar de “los chinos”. No eran todavía gran noticia en los diarios, ocupados por aquellos días en la guerra que se sucedía en Vietnam, aunque Alfredo siempre traía a colación ese tema. Alertaba: “Guarda con los chinos, el día que se despierten dominarán el mundo”. Ha pasado más de medio siglo y, justo en el mes en el que Aftermarket también estrena su adultez con 22 años, al revisar la nota de portada, el recuerdo de la advertencia del amigo vuelve ya instalado en la conversación pública. Más allá de las cuestiones geopolíticas, todo indica que la nueva meca de la industria del automóvil ha virado al extremo oriente, una región desde la cual China se ha transformado en una potencia mundial y meca hacia la cual convergen los grandes jugadores de la industria en su afán de no perderse la oportunidad de atarse al tren del negocio de la movilidad del futuro. Este movimiento, que comenzó tímidamente hace un par de años, se ha acelerado vertiginosamente, según lo demuestra la información que contiene nuestra nota. Y, con seguridad no se detendrá, sino que tomará mayor impulso en los próximos meses y, en mayor o menor medida, esto también se verá reflejado en el negocio de la posventa. Habrá que estar atentos y prestar la atención que se merece. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket
La tiranía del dedo
Las redes y plataformas digitales han aumentado la visibilidad de una narrativa peligrosa: la del éxito inmediato. En esta columna, consejos prácticos para recuperar el control ante ese mandato. En los coliseos romanos, la vida de un gladiador podía depender de un simple gesto: un pulgar hacia arriba significaba clemencia; hacia abajo, la muerte. Esa señal mínima cargaba con el peso de una sentencia irreversible. Siglos más tarde, ese mismo dedo —el pulgar— fue adoptado como símbolo de aprobación en el mundo digital, convertido en el “me gusta” del pulso social. Sin embargo, algo ha cambiado. Hoy, ya no es el pulgar el que domina, sino el dedo índice. Y no sólo señala o acusa, sino que se desliza. Decide. Descarta. Juzga con rapidez, impone su lógica sin pausa. Con cada scroll, con cada desplazamiento, se reafirma un nuevo tipo de poder. Lo llamo la tiranía del dedo, que podemos verla casi como acto de sumisión voluntario al ritmo impuesto por lo inmediato, donde el gesto reemplaza al pensamiento. El nuevo imperio No es novedad que vivimos en una era donde lo importante compite contra lo urgente. El contenido debe ser breve, veloz, sorprendente o desaparecerá sin rastro. Nos impacientamos si un audio dura más de un minuto, si un video no atrapa en los primeros segundos, si un texto exige más de un par de desplazamientos de pantalla o una concentración extra para entenderlo. Según la neurocientífica Maryanne Wolf especializada en dislexia, la lectura digital está modificando nuestra estructura cerebral: pasamos de una lectura profunda a una lectura de salto, que debilita la capacidad de concentración, empatía y pensamiento crítico. En este contexto, el dedo índice se transforma en un metrónomo, como el que usan los músicos: marca el ritmo con el que consumimos, y muchas veces, con el que vivimos. La ansiedad de perderse algo El FOMO (sigla de Fear of missing out), esa ansiedad constante por no estar donde se supone que ocurre “lo importante”, se ha amplificado con la hiperconectividad. Va más allá de sólo de querer estar al tanto, sino de un miedo profundo a quedar excluido, desconectado, invisible. El concepto FOMO no está solo: a su alrededor han surgido nuevas expresiones que reflejan matices de la misma ansiedad: -FOJI (Fear of joining in): temor a participar, a mostrarse, a opinar, por miedo al juicio colectivo. -JOMO (joy of missing out): placer aparente por la desconexión, que muchas veces es una renuncia disfrazada. -FODA (Fear of doing anything): no es el clásico esquema de F.O.D.A., sino que es la sigla que marca una parálisis emocional frente a un exceso de estímulos y posibilidades. -ROMO (Reluctance of missing out): resistencia activa a soltar, incluso cuando no hay nada que realmente importe. Cada uno de estos términos expresa una fractura interior, la mayoría de las veces no convenientemente abordada mediante el desarrollo personal y el autoconocimiento y alimentada de creencias limitantes erróneas que no han sido elaboradas. El espejismo del éxito exprés Las redes y plataformas digitales han aumentado la visibilidad de una narrativa peligrosa: la del éxito inmediato. Promesas como “gana 10.000 dólares en cinco días” o “transforma tu vida en una semana” se repiten como mantras vacíos. Son espejismos que alimentan la ansiedad y desprecian los procesos reales. No existe el éxito microondas: todo requiere tiempo, dedicación y siempre es un proceso. El sociólogo Zygmunt Bauman advirtió que vivimos en una “modernidad líquida”, donde nada dura, nada se fija, todo se reemplaza. En este contexto, la idea de un éxito sostenible, basado en la constancia y el esfuerzo, parece anticuada. Aunque es justamente esa idea la que necesitamos recuperar. Tres claves para salir Aquí van unas herramientas prácticas para hacerlas conscientes, ejercitándolas cada día hasta convertirlas en un hábito: Practicar la lentitud como acto consciente: por ejemplo, tomarse un respiro antes de reaccionar, leer textos más extensos, escuchar con atención, aceptar que no todo debe resolverse en segundos. Desintoxicar la relación con el dispositivo: crear zonas y momentos libres de pantallas, evitar empezar y terminar el día con el teléfono, recuperar la presencia en lo cotidiano, y sostener la mirada cuando interactuamos con los demás. Valorar el proceso por encima del resultado: para ejercitar: entender que los cambios reales —profesionales, personales o emocionales— requieren tiempo, elegir profundidad antes que velocidad, y verificar en qué entornos interactuamos y nos producen mayor ansiedad versus otros que nos aportan más calma. (*) Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado y Miembro de John Maxwell Team. www.danielcolombo.com Linkedin.com/in/danielcolombo Instagram: daniel.colombo / Twitter @danielcolombopr YouTube.com/DanielColomboComunidad www.facebook.com/DanielColomboComunidad Podcast en Spotify y en Wetoker, iTunes, TN y Google Podcast.
Editorial: Sordos ruidos
Creo que a esta altura no es necesario abundar en el tembladeral que ha provocado la guerra comercial que ha declarado la actual administración del gobierno de Estados Unidos a nivel global. Al respecto hay noticias para todos los gustos y sabores, pero a nosotros nos compete particularmente la industria de autopartes y las reverberaciones de la ofensiva de la Casa Blanca en el plano del mercado local. Consultadas algunas fuentes acerca de las implicancias de la nueva política de importaciones de Estados Unidos y el futuro de los negocios de exportación de repuestos, la mayoría desdeña la posibilidad del impacto directo: los volúmenes que maneja la Argentina son, a la luz de los intercambios globales, rematadamente insignificantes. De todos modos, la atención está puesta en las repercusiones de las importaciones asiáticas, a consecuencia de una potencial sobreoferta de productos que pudiera acontecer. A esa presunción se suma a la incertidumbre la resolución oficial de dar de baja el CHAS, que en su momento significó un elemento de control sobre la calidad de las piezas a importar, en especial aquellas identificadas como elementos de seguridad. Todo esto aún está bajo análisis, tanto dentro de las empresas fabricantes locales -aquellas que no forman parte de ningún grupo internacional- como así también de las autoridades de AFAC, la asociación que nuclea a la industria de autopartes. A la vez llegan novedades acerca del cupo para importar autos de funcionamiento totalmente eléctrico. La gran pregunta que surge cae de maduro. ¿Dónde podrán recargarse, más allá de la adaptación de una eventual instalación domiciliaria? En Argentina prácticamente no existen lugares para realimentar la batería, como ocurre en los Estados Unidos, tanto en estacionamientos de grandes supermercados, shoppings, e incluso en las estaciones de servicio de venta de combustibles. Pero hay otro tema que no ha desaparecido de la agenda y es el hidrógeno. Toyota viene desde hace años comercializando en Europa un modelo que incorpora esta tecnología, aunque todavía -según pasan los años- no traspasa el status de modalidad incipiente. Seguiremos ocupando nuestras páginas con estos temas, atentos a su desarrollo y los cambios que provocarán, inexorablemente, en el Aftermarket. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor. Revista Aftermarket.
Coaching: Talento en fuga
La salida de un colaborador clave impacta en la organización. Según un estudio, reemplazarlo puede costar el equivalente entre seis y nueve meses de su salario. Los líderes, empresarios y emprendedores saben que la rotación de personas en los equipos es una realidad inevitable. Si bien se habla de una escasez de talento, lo más contundente se hace real cuando hay una fuga de algún elemento clave. Cuando se trata de un talento valioso, la sensación de pérdida puede ser intensa. Muchos lo experimentan como un golpe personal. Surgen preguntas como ¿Qué hicimos mal?, ¿pudimos haber evitado su salida?, ¿no supimos retenerlo? Esta incertidumbre usualmente genera sentimientos de culpa, o incluso resentimiento. Del otro lado, están las formas: muchas personas no las consideran demasiado a la hora de querer dejar sus puestos y responsabilidades, y no tienen ningún prurito a dejar empleos de un día para otro o irse a trabajar con la competencia, por citar un par de ejemplos. Aquí hay que analizar bien el por qué se dan estas situaciones, y no siempre tiene que ver con el líder. ¿Por qué? Porque a todos nos pasan cosas en la vida, así como vamos cambiando de intereses y necesidades. Más allá de lo emocional, la salida de un colaborador clave impacta en la organización. Según un estudio de SHRM (Society for Human Resource Management), reemplazar a un colaborador puede costar el equivalente entre seis y nueve meses de su salario. Gallup, en tanto, ha revelado que el 52% de quienes renuncian creen que su empresa pudo haber hecho más para retenerlos. Para nunca más volver Aun así, la mayoría de las veces la decisión de salir está más relacionada con la evolución del profesional que con la empresa en sí. Problemas personales serios, inconvenientes de no poder cumplir y estar a la altura, o una demanda excesiva que los desgastó, son algunas de las motivaciones. Por eso, en el contexto actual, donde la movilidad laboral es más frecuente que nunca, la clave no está en evitar que las personas se vayan, sino en desarrollar una mentalidad y una estrategia que permitan gestionar estos cambios sin verlo como una crisis. Muchos líderes asertivos en distinto tipo de pequeñas, medianas y grandes empresas entienden que cada transición puede ser una oportunidad. Entonces, es fundamental aprender a soltar con inteligencia y con foco en la mejora y las oportunidades que se abren cuando parte una persona del equipo. Sentimiento de culpa Cuando alguien decide abandonar un proyecto por el motivo que sea es casi inevitable que se produzcan emociones y sentimientos encontrados. Una emoción se distingue porque hay un detonante, y se siente miedo, angustia, frustración o cualquier otra repercusión que aparece en forma inmediata. En cambio, un sentimiento se prolonga en el tiempo: ira, culpa, resentimiento, pueden ser algunas manifestaciones en estos casos. Cuando alguien renuncia se revive, inconscientemente, la herida de abandono, un prototipo emocional de la primera infancia, que está siempre presente en la estructura psíquica de cada persona. De pequeños, se siente la ausencia momentánea de quienes fueron cuidadores. El asunto a entender es que ya somos adultos, y se supone que disponemos de una caja de herramientas de gestión emocional para manejar estas situaciones. El otro aspecto de la culpa cuando alguien se aleja de la empresa o proyecto, es que no es lo mismo que quien dirige tome la decisión, a que sea del otro lado. Este cambio de posición es más complejo de digerir cuando es la persona clave la que elige ausentarse. En palabras sencillas, si bien éste puede pensar que tiene poder y control total según su rol en la empresa, en ese instante el poder ‘desestabilizante’ lo maneja la persona que se va. Y es este juego de intercambio de rol, a nivel inconsciente, lo que puede provocar emociones y sentimientos encontrados. Estrategias de gestión Es inevitable tener sentimientos ambiguos cuando un personal de perfil interesante decide dejar la empresa o proyecto. Porque, más allá de comprender sus motivos si fueron anticipados y transmitidos, se tiende a pensar con desesperación: “¡Qué voy a hacer ahora!”. Se pasa de la culpa a la angustia o al resentimiento por lo que, desde la perspectiva de quien dirige, se traduce como “¡Se va, con todo lo que le dimos aquí!” o el fatídico “Aquí lo formamos, y así nos paga”. Lo recomendable es dejar la emocionalidad de lado por un buen rato. Las horas y los días darán la perspectiva suficiente de esta situación. No es un abandono personal: es una salida laboral por distintos motivos. Es clave separar el hecho de la persona, y no mezclar lo emocional con la mente racional que necesitas en esos momentos para seguir adelante. Cuando alguien decide irse no hay nada que se pueda hacer. Lo peor es intentar retenerlo. Se suelen cometer muchos errores de gestión en ese último minuto de su decisión, como querer retenerlo a toda costa. No recomiendo presentarle ofertas desproporcionadas o planes de crecimiento inmediato, porque lo ideal es que se hubiesen ejecutado a tiempo. Aquí tienes cinco claves prácticas para superar con fortaleza y valentía los cambios en los equipos, por complejos que sean: 1-Aceptar la movilidad del talento La gente no es estática, y hoy, en casi todas las actividades, no existen más las carreras largas y para siempre en el mismo lugar. Las personas buscan crecimiento, nuevos desafíos y también cambios que les permitan evolucionar. Según he relevado en los últimos siete años a través de las encuestas de clima que me proveen mis empresas clientes, más del 75% de colaboradores piensan emprender de alguna forma, en vez de tener un trabajo fijo. Sin embargo, menos del 18% lo hace efectivamente. También hay una brecha intermedia de un 33% que hacen las dos cosas: siguen con su empleo y, a la vez, prueban algo complementario en algunas horas que les quedan. En lugar de verlo como una pérdida, es más productivo reconocer que cada colaborador tiene su propio camino. Es más: seguramente en algo has contribuido a su desarrollo; esto se llama “legado”, has sembrado algo en esa
Talento senior
El entorno actual de las organizaciones está revalorizando las capacidades de las personas con más edad y experiencia. Claves prácticas para transformar esos atributos en oportunidades. Durante mucho tiempo se asumió que al alcanzar los 50 ó 60 años las opciones para cambiar de rumbo profesional o personal se reducían drásticamente. Prácticamente, ese umbral de edad era considerado como una jubilación obligada. Sin embargo, esta percepción se ha transformado, porque el entorno actual, aunque no lo parezca, está revalorizando el talento senior, es decir, de las personas con más edad y experiencia. Por eso, reinventarse en esta etapa, lejos de ser un punto de cierre, puede ser el comienzo de una vida más alineada con los propios valores, metas y pasiones. Cambiar de rumbo no significa renunciar a lo que se ha vivido, sino construir un futuro nuevo aprovechando todo el conocimiento acumulado. El término “reinventarse” adquiere una nueva dimensión: no se trata de empezar de cero, sino de hacer un “re-inventario” de todo lo que ya eres y todo lo nuevo que puedes aprender y mejorar, resignificando habilidades, redes de contactos y sabiduría. Esta etapa permite encontrar nuevas oportunidades laborales, retomar pasiones olvidadas, aprender habilidades novedosas y, sobre todo, vivir con mayor autenticidad y propósito. Planificación: transición exitosa Dar un cambio de dirección en la vida después de los 50, 60 o más años no es un acto impulsivo o reflejo por naturaleza: es una reeducación consciente. Es un proceso que requiere planificación, estrategia y una mirada introspectiva hacia lo que se quiere lograr. Para que el cambio sea sostenible, se deben considerar al menos tres áreas clave: vida, salud y finanzas. La planificación de vida implica definir objetivos claros y alcanzables, estructurados en un plan de acción paso a paso. Escribir los deseos y metas es fundamental para convertir las ideas abstractas en un mapa concreto. Este enfoque brinda claridad y disciplina para avanzar hacia el cambio. La salud, tanto física como emocional, es otro pilar central. Esta etapa de transformación demanda energía, resiliencia y equilibrio mental. Cuidar del propio bienestar, ya sea mediante ejercicio regular, buena alimentación o prácticas como la meditación, garantiza que el proceso sea sostenible. Además, la planificación financiera es imprescindible. Contar con un colchón económico que permita hacer frente a imprevistos o invertir en la nueva etapa (como formación o mudanzas) es un aspecto que no puede ser subestimado. Superar miedos y creencias limitantes Uno de los mayores desafíos al reinventarse después de los 50 es interno. Miedos como “soy demasiado mayor para esto” o “es tarde para empezar algo nuevo” pueden ser paralizantes. Estas creencias limitantes, heredadas de una cultura que glorifica la juventud, deben ser desafiadas y transformadas. El cambio de mentalidad es esencial para abrazar la incertidumbre y convertirla en una aliada en lugar de un obstáculo. Reinventarse también implica aceptar que habrá momentos de duda y dificultad, aunque no deben ser motivo de abandono. Al contrario, son señales de que se está explorando un terreno nuevo y prometedor. Dar pasos pequeños y consistentes, como inscribirse en un curso, establecer nuevas conexiones o simplemente visualizar cómo sería la vida deseada, va a generar una inercia de impulso positivo hacia el cambio. Emprender o regresar al trabajo fijo Una de las grandes decisiones al reinventarse es elegir entre emprender o buscar oportunidades en un trabajo convencional. Ambas opciones son viables y, en muchos casos, se pueden complementar. El emprendimiento es una vía que permite autonomía y creatividad, aunque también implica riesgo, templanza y rápida recuperación ante las situaciones imprevistas. Más allá de cierta idealización, iniciar un proyecto propio requiere habilidades de gestión, planificación estratégica y capacidad para manejar aspectos múltiples; esto significa que, al comienzo, es probable que debas asumir roles diferentes a los soñados, porque generalmente vas dando forma a tus sueños con el correr del tiempo. A esto se suma la necesidad de comunicar eficazmente el valor del producto o servicio que se ofrece. Como bien dice un conocido principio del marketing, “lo que no se comunica no existe”. Por ello, aprender a construir y gestionar el negocio, y también tu marca personal sólida, son factores esenciales que ayudarán al éxito. Plataformas como LinkedIn se convierten en aliados clave para proyectar una imagen profesional, conectarse con posibles colaboradores y posicionarse en el mercado. Por otro lado, cada vez más empresas están reconociendo el valor del talento senior. A pesar de las barreras culturales que persisten, el mercado laboral está comenzando a apreciar la experiencia y la capacidad de adaptación que aportan las personas mayores de 50 años. Las habilidades blandas, como el liderazgo, la resiliencia y la inteligencia emocional, se han convertido en activos valiosos en un entorno corporativo en constante cambio. La clave está en saber comunicar estas cualidades y demostrar flexibilidad para integrarse a equipos intergeneracionales. Aprendizaje continuo Un elemento transversal para reinventarse exitosamente es el aprendizaje constante. La formación no termina en la juventud: aprender nuevos idiomas, dominar herramientas tecnológicas o adquirir conocimientos en áreas específicas puede abrir puertas a oportunidades impensadas. Además, el aprendizaje fomenta la autoconfianza y refuerza la sensación de estar avanzando. La red de apoyo también es crucial en este proceso. Rodearse de personas que compartan valores y objetivos similares puede marcar una gran diferencia. Tanto mentores experimentados como jóvenes con ideas frescas pueden ofrecer perspectivas valiosas y enriquecer la experiencia de transformación. Cinco estrategias clave para reinventarse -Haz un re-inventario personal: identifica tus habilidades, conocimientos y pasiones acumulados. Pregúntate qué puedes ofrecer al mundo y cómo puedes poner en valor todo lo que has aprendido. -Planifica tu vida, salud y finanzas: diseña un plan claro con objetivos alcanzables. Cuida de tu bienestar físico y emocional para mantenerte fuerte en esta nueva etapa, y asegúrate de contar con respaldo financiero suficiente para evitar estrés innecesario. 3-Construye tu marca personal: aprende a comunicar lo que haces y lo que representas. Actualiza tu perfil en LinkedIn, alínealo con las demás redes sociales y formas de networking para afianzar tus redes de contacto. Comparte contenido relevante y
R-evolución
¿A qué proclama le hace justicia el nuevo debate de la industria automotiva? ¿Revolución o evolución? El mercado, históricamente, bascula entre dos concepciones sobre el lugar del coche en la sociedad y bajo esos idearios orienta su oferta hacia el consumidor. Uno de los modelos, por supuesto, lleva cincelada a fuego su denominación de origen Made in USA, con el valor agregado de su historia como pionero de los primeros prototipos y su expansión como mercado de masas tras la Segunda Guerra Mundial, de la mano de la construcción de un plan de autopistas que cubrió sus grandes extensiones y que hizo que los americanos, montados en sus bólidos, vivieran al auto como una extensión de su cuerpo y de su pertenencia social. Este modelo, con sus más y sus menos, se expandió hacia los países limítrofes (México y Canadá) y, en menor medida, al resto de Centro y Sudamérica. En otro carril discurre el modelo europeo, acuñado para pequeñas superficies, como ciudades medievales devenidas en parques temáticos, cuyas calles sinuosas apenas dejaban el espacio justo para que los carros las circundaran y que llevó a los emprendedores del Viejo Continente a concebir vehículos menos exuberantes, aptos para las distancias cortas y que, de todos modos, lograron seducir al usuario de otros puntos cardinales hasta desplazar, incluso, a las grandes “naves” norteamericanas. Estas diferencias también tuvieron su correlato en el Aftermarket. Las terminales o montadoras estadounidenses apostaron al resguardo de la información de sus vehículos a fin de mantener la exclusividad de su mantenimiento, sabedoras de que el usuario medio dedicaba horas a honrar su su “otro yo” mecánico, lo que magnificó el negocio y derivó en la generación de grandes tiendas -modelos de franquicia- de venta de repuestos y accesorios. En contrapunto, el modelo europeo, menos apegado al vehículo, dejaba el servicio de posventa en otras manos, desarrollando entonces una infinita cantidad de tiendas de reparación de autos y otro tanto de venta de repuestos, gracias a la desregulación de la información de partes y piezas. Estas tiendas fueron agrupándose en redes para luego cruzar fronteras y unir puntos de venta, con talleres bajo diferentes formatos y nomenclaturas. Con el tiempo, esos grupos cruzaron el Atlántico y desembarcaron en nuestras costas, en un proceso que aún no ha encontrado su punto de madurez y menos aún su techo. Del otro lado del mundo, muchos de esos grupos están tan consolidados que ya están en su segunda fase y van por más, a remolque de la interacción con fondos de inversión, y un management tan profesional que enaltece sus objetivos. Atentos, queridos lectores, a esa evolución, porque se aproxima a paso firme hacia estas latitudes y lo que viene será, ciertamente, una revolución. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket
Editorial: Incertidumbre
Las últimas ediciones de Aftermarket pretenden dar cuenta de los debates que jalonan a la industria así como las distintas percepciones sobre el futuro de la movilidad y su incidencia directa en la posventa. A veces, la tozudez de la realidad obliga a repensar los términos de esa discusión. Lo que en principio primereaba como un nuevo paradigma con consenso global puede con el tiempo no lo ser tanto y finalmente aggiornarse hasta poner en duda su propia viabilidad. El mercado entiende, hasta nuevo aviso, que todavía no se decanta por un destino de cartas marcadas. Por un lado, la nueva administración gubernamental que se acaba de instalar en los Estados Unidos en su segundo mandato parece decididamente convencida de la necesidad de torcer el rumbo que asomaba con una movilidad del futuro basada en energías sostenibles y con fecha de vencimiento para los carburantes de toda la vida. Si bien en Europa esa convicción se mantiene incólume (o por ahora así lo parece) los anuncios de la Casa Blanca ponen a los grandes players de la industria de autocomponentes en una disyuntiva, ya que ellos también venían moviendo sus fichas hacia ese horizonte de pureza sin humos. Lo cierto es que la participación en la producción mundial de automóviles en el TLCAN (Estados Unidos, México y Canadá) ha venido descendiendo en los últimos veinte años, no así la venta de automóviles en el mercado interno (y últimamente más de pick-ups), en tanto China se está acercando a ser el primer productor mundial de vehículos de tracción eléctrica. La incógnita que se abre frente a las nuevas políticas a las que apunta la nueva administración es qué rol tomará la industria autopartista y cómo adecuará sus objetivos. En tanto, de este lado del mundo, sólo nos queda esperar cuál de las fuerzas en pugna resultará triunfadora y cruzar los dedos para ver si a la postre nuestra apuesta queda del lado de los ganadores. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermaket
Editorial: El futuro acá nomás
Las últimas portadas de Aftermarket sacan la antena a la terraza y dan cuenta de temas más vinculados a las dinámicas de la industria automotriz global que a las propias del escenario local. Pero el mundo no queda tan lejos. Una potencial fusión, así como la compra de una operación en Brasil por parte de una terminal, o la alianza de uno de los grupos con esa compañía, y otros casos que animan el mercado de pases, como la puesta en venta de la histórica planta de una automotriz en González Catán, tienen una interrelación que reverbera en todos los campos de batalla del negocio. Como proclamaba el mítico presentador Pancho Ibañez: todo tiene que ver con todo. Podemos inferir que estos movimientos son la inexorable consecuencia del cambio de paradigma que Tesla ayudó a fogonear en la industria del automóvil, y que de una u otra forma sacuden a toda la cadena evolutiva del sistema, incluyendo a mediano y largo plazo a la posventa. Así como la mentada globalización de los 90 unificó la producción de modelos de automóviles desde los países centrales a los periféricos (asumamos que eso somos nosotros), lo que significó como consecuencia que los proveedores Tier 1 tomaran el control de empresas nacionales licenciatarias, y ello devino en una nueva y diferente oferta de autopartes de reposición, esta tendencia de fusiones también comportará a la larga otro sacudón al negocio, incluyendo la desaparición de una importante cantidad de piezas a mediano plazo y una reducción de los volúmenes de comercialización. Tal vez suene un poco prematura la presunción, pero la realidad indica que la cadena de valor del negocio de autopartes y servicios no se ha modificado en esencia en los últimos años, si bien hubo mucho agregado de valor a la cadena de distribución y una reducción de puntos de venta minoristas, sumado a la comercialización digital. No resulta extraño imaginar probables compras y nuevas alianzas en el mediano plazo, como corolario de estos movimientos, en el canal de distribución mayorista, otro alcance natural de los cambios en los paradigmas y volúmenes del negocio. Procuraremos estar ahí para dar cuenta de ello. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor. Revista Aftermarket