El socio estratégico
Esta nota continúa el ciclo de columnas del autor, uno de los mayores expertos en el mercado de reposición desde diversas funciones comerciales desempeñadas en grandes empresas, tanto locales como multinacionales. Muchas veces me preguntan qué requisitos debe tener un socio estratégico para generarnos confianza,sensación de crédito abierto, sintonía a la hora de definir rumbos y poder dormir sin frazadas en un nuevo orden de comercialización. Creo, en mi fuero íntimo, que para que pueda ser nuestra aliada en el mundo autopartista una empresa debe estar integrada por profesionales históricamente ligados al sector, contar con los conocimientos y lascapacidades necesarias para activar las compras que el cliente necesita, realizar los controles de calidad, de logística en todo el proceso de aprovisionamiento, con el fin de ofrecer un soporte adecuado a su cadenas desuministros y departamentos de compras de cada empresa. Si tengo que declamar mis gustos personales, creo en la importancia de que la empresa cuente con una una larga trayectoria en el rubro, con amplios conocimientos de los productos y mercados, tanto nacionales comointernacionales y que trabaje junto a la invalorable colaboración del cliente, con el objetivo de conformar un equipo de trabajo que logre mejorar la eficiencia y rentabilidad de mi empresa. También es esencial que la empresa se comprometa con las tareas que desarrolle y que se adapte a las necesidades de cada cliente y a sus proyectos, analizándolos desde el principio, para definir el proceso óptimo en la gestión de aprovisionamiento. El éxito de contar con una buena Plataforma Logística para el suministro de las piezas de recambios para automóviles se basa en la capacidad de gestión integral de todos los procesos vinculados a la cadena de suministro o departamento de Compras, desde la identificación de necesidades hasta el envío de las piezas a cada cliente, trabajando en la realización de dichos procesos con personal calificado y utilizando las herramientas de gestión adecuadas. El objetivo de alcanzar la calidad del servicio se incrementa sustancialmente con un buen sistema de control (trazabilidad) utilizando además la sinergia de las empresas vinculadas. El mercado está en un momento auspicioso. Tenemos que tener muy presente que en el último cuarto de siglo se registró un avancefenomenal de China, que pasó de producir el 4% al 28% de las manufacturas globales, sumado a una gran aceleración en la evolución tecnológica. Lo que hace que nuestros mercados no pueden estar ajenos a esteproceso, la globalización hace que los repuestos sean usados en muchas plataformas al mismo tiempo, que se compartan marcas y productos entre distintos fabricantes de autos, lo que redunda en que el mercado estécambiando con una velocidad que nos asombra. Para no quedar fuera de este cambio en el que ya estamos sumergidos, debemos agenciarnos el conocimiento de las empresas que ya adquirieron un expertise para que toda la red de distribuidoras y casas de repuestos,que se ven presionadas por este nuevo cambio en la forma de comercializar, busquen nuevas fuentes de proveedores en el extranjero, donde se consiguen productos de alta calidad y presentación, con costos adecuados a los mercados internacionales. De esta manera, las empresas tendrán otra herramienta paracompetir, sin resignar su porción de mercado y con un servicio diferenciado para sus clientes. Marcelo Rodriguez ha trabajado en los últimos 20 años en el mercado autopartista, primero como Gerente Comercial de Tenneco para la unidad de negocios de LATC y luego fue Director Comercial en Corven para elmercado local. En la actualidad es Director Comercial para América Latina en WM SPARE PARTS SL.
Consultoría de prensa
A la hora de diseñar una campaña de una empresa, es importante entender que no existen las fórmulas mágicas e infalibles. La gestión de la información es fundamental para generar interés en los medios receptores. No son pocos los clientes que golpean las puertas de mi consultora pidiendo campañas milagrosas. ¿Qué quiero decir con esto? Exigen que con sólo un mes de trabajo consiga que su empresa sea tapa de los principales diarios, o que con una sola nota publicada obtenga un récord de ventas. Por ello, en la columna de este mes voy a desterrar algunos mitos y plantear justamente los errores más comunes que cometen las empresas a la hora de solicitar servicios de prensa. ■ Si se hace prensa no es necesario publicar avisos publicitarios: es la frase más escuchada en las agencias. Los clientes creen que la prensa reemplaza a la publicidad y en realidad, la complementa. La publicidad cumple unafunción y la prensa, otra. Entonces lo ideal es siempre contar con presupuesto para una campaña integral que abarque publicidad – generalmente recomiendo pautar avisos en medios especializados-, y prensa. La mayoríade agencias realizan la planificación de ambas. ■ El cliente es quien determina lo que debe durar una campaña de prensa: falso. Si bien un cliente puede plantear que cuenta con cierto presupuesto para la realización de la campaña o que quiere desarrollarla en un momento determinado, es la agencia quien debe orientarlo en cuanto a su duración. Por el ejemplo, la difusión de la apertura de un nuevo local de un comercio en los medios va a durar menos que la difusión de la campaña de lanzamiento de una nueva marca que incluya varios productos. ■ Al periodista hay que adiestrarlo: Resulta un grave error querer imponer una información al periodista y no brindarle fuentes para sus notas. ¿Qué significa esto? Si una agencia se contacta periódicamente con un periodista especializado en temas de automotrices y autopartes, enviándole gacetillas con anuncios de su cliente, y éste le publica la información, nobleza obliga, cuando el periodista necesite información del sector, será importante que éste lo atienda y se la brinde. No sólo colocará una declaración del empresario en la nota sinoque figurará el nombre del mismo y el de su empresa. Es decir, hacer prensa no significar sólo difundir comunicados sino fundamentalmente brindar material de interés periodístico a los cronistas. ■ La prensa escrita, radial y televisiva tiene más peso que la digital: Cada vez que entrego a un cliente el clipping de prensa -carpeta que incluye todas las notas publicadas en los medios en un período determinado-, lo primeroque éste se fija es la cantidad de artículos publicados en medios gráficos, televisivos y radiales. Y si el número de notas en portales, blogs y redes sociales es mayor, pone el grito en el cielo argumentando que la informaciónque se publican en medios digitales no tiene la misma llegada ni peso. Nada más falso. Por ejemplo, una noticia que se publica en el Twitter de un periodista que es seguido por millones de personas va a tener mucha másdifusión que una entrevista que se emita en un canal de cable a las 3 de la mañana. ■ Cuanto más cantidad de gacetillas difunda la agencia en el mes, mejor: Este es un error común. La agencia debe manejar el justo equilibrio de informar a los periodistas sin resultar “pesada”. Es decir, si envía cincocomunicados por mes, llama dos veces por semana a las redacciones e insiste para que se los publique va a ser totalmente contraproducente. Es preferible enviar una gacetilla mensual con información novedosa, que ser cargoso con múltiples gacetillas enviadas en cortos períodos de tiempo. Y recuerde que cuando se habla de prensa, nada es blanco y negro. Como siempre digo, lo ideal es que ambas partes, cliente y agencia, trabajen en conjunto para que la campaña de prensa dé sus frutos en tiempo y forma. Lic.Lorena Grojsman es Directora de la agencia Logros de la Comunicación. www.logrosweb.com.arMail: lorena@logrosweb.com.ar
Historias de la vida real
A partir de esta publicación y en próximos artículos pretendo inaugurar un contacto con mis lectores a través de situaciones resueltas en mi práctica como Mentor. Es decir, una guía para cambiar pautas paralizantes de la empresa por sistemas más eficientes. En mi práctica de décadas como Mentor de Empresas de Familia he tenido que lidiar en mi consulta con dificultades de relación entre padres e hijos, hermanos, familiares y parientes de toda clase y alcurnia.Había una característica común en todos ellos. Como las familias y las empresas son organismos complejos e imprevisibles, las complicaciones venían necesariamente multiplicadas. En todos los casos, sin una mirada holística, que abarcara los dos universos, era imposible establecer estrategias de confluencia, y por ende el bienestar entre los miembros para acompañar el crecimiento y las utilidades de la empresa, sacándolas de la parálisis o los conflictos que hubieran motivado por lo menos a un miembro dela familia-empresa a pedir ayuda. A partir de esta publicación y en los próximos artículos pretendo inaugurar un contacto con mis lectores a través de situaciones resueltas en la vida real. Muchos llamarían “reingenieria” al hecho de cambiar pautas paralizantes de la empresa por sistemas más “eficientes”. Esto es una entelequia, una situación ideal que puede darse sólo en los libros o a través de cambios progresivos en empresas gigantes, pero jamás en una Pyme que cuenta con dos o tres personajes en su escena, en donde sólo uno por vez puede tener un papel protagonista, mientras que elresto opinará, pero terminará acatando. El reto del equilibrio De todos modos, el Mentoring no es una labor de ingenieros ni de arquitectos, ya que no trabajamos con madera, vidrio y hormigón, sino con seres humanos, confeccionados de una materia en la que no existe lo estático, lo inamovible. En un entorno de presiones y sentimientos intensos, si no tenemos en cuentaestas variables es imposible llegar a buen puerto en las negociaciones que se plantearán hasta llegar a nuevos equilibrios. El rol del Mentor no es tirar abajo paredes y reconstruirlas, sino correr las paredes, a veces hacia afuera, pero también hacia adentro, cuando es necesario hacer foco y resolver las dispersiones de esfuerzo, que actúan comometástasis que colonizan el corpus de la empresa y la familia. Nuestro ejemplo de hoy es el de una empresa de servicios, creada inicialmente por un técnico que devino en empresario, aunque sin abandonar jamás su condición y autopercepción de obrero.El hombre progresó económicamente más que por su creatividad, por las condiciones de un mercado en auge, en este caso la construcción, que crecía meteóricamente a golpe de ladrillo, que lo tironeó -porque es imposible definirlo de otra manera- hacia una sustancial mejora de su patrimonio, la construcción de una nave y liquidezpara comprar propiedades. Ahora bien, debido a su cosmovisión de “obrero de toda la vida”, el hombre no ambicionó reinvirtir en su empresa. En su empresa sólo tenía “ayudantes”, nunca personal en quien delegar la ejecución de los trabajos y otras responsabilidades, situación que suele marcar la frontera entre “tener una empresita” –como figuraba él mismo- y ser un empresario de servicios. En su línea de pensamiento, el hombre se definía como “pobre” y limitaba sus posibilidades de crecimiento a esa propia percepción. Entonces convocó a su hijo a trabajar con él. No se trataba de un hijo adolescente, al que podría haberle espetado: ¡Salí de la cama! ¡O estudiás o trabajás! sino a un hijo único egresado de unaUniversidad, un profesional con un titulo a cuestas. Es decir, un hijo que entra en la empresa precedido de años de formación que le insuflaron un pensamiento crítico, una forma sistematizada de pensar, una cultura y una visión moderna de los negocios que podría agregarle valor a la empresa. Eso si su padre se lo permitiera. El criterio del viejo, sin embargo, difería del sueño del muchacho. El hombre estaba muy lejos de tener la convicción de dejarle al retoño la empresa en un futuro. Más bien lo guiaba el precepto que acuñaron los franceses. Après moi le déluge. O sea, después de mí, el diluvio. Manos a la obra Como mentor tuve que trabajar en este panorama de autoconmiseración, desencuentros, autoexplotación y mandato de miseria. En este caso, el consultante era el hijo, que había comenzado de a poco a alejarse de la navemadre, y a armar en un pequeño local dos cuadrillas de operarios. Sin embargo, el sueldo que se había fijado en connivencia con el padre era menor al que ganaban sus obreros. Para colmo, en este caso no había derecho a ninguna queja por lo exiguo de su salario, porque él mismo era un cómplice necesario para esta autoestafa, aún teniendo en cuenta que ya había formado su propia familia,esposa y dos hijos. Como la caridad bien entendida empieza por casa, mi primer señalamiento fue llevarlo a exigir una suma lógica, acorde a los gastos generados por una familia tipo. En rigor de verdad, le era imposible pensarse con un sueldo superior al que tenía estupulado, por lo que mediante la utilización del sentido común y la legitimidad que emanaba de mi autoridad fui yo quien lo conminó a un salario que multiplicara por seis la suma a la que se habíaacostumbrado a ceñirse. A medida que iba retirando cada mes la suma convenida, C. se dio cuenta que la empresa resistía sin problemas esta suma adjudicada, su valorización tomaba entidad y este cambio tomó cuerpo en su forma de vestir, de moverse. A través de estos “hábitos que hacen al monje”, fue tomando cada día mayor peso especifico,primero ante sí mismo, después ante su familia, luego ante sus obreros y sus clientes. Por supuesto, el padre fue el último en enterarse de estos cambios. A la mejoría de su aspecto personal le siguieron una serie de decisiones empresarias, como tomar un emplazamiento de dimensiones mayores a las necesarias en esa instancia, como para permitirle pensar estratégicamente en una ampliación en cantidad y profundidad de su empresa que, a
El cierre
En el ámbito editorial existe un momento único, de tensión extrema, y está estipulado de forma taxativa. En las redacciones de periódicos acontece todas las madrugadas, salvo en Nochebuena, Nochevieja y salvo algún otro excepcional, la noche previa al primero de mayo, fechas en las que no se editan diarios. Por su parte, en el ambiente de una revista, semanal o mensual resulta un poco menos estresante, pero mantiene también ese ritmo frenético, casi enloquecido. Se denomina EL CIERRE. Esto es, que todo está listo para ir “al taller” o “la imprenta” (hace muchos años, los periódicos tenían su propia imprenta, pero era comúnmente aceptado llamarlo de la primera de las dos acepciones). Ese punto inexorable en el diagrama, dónde todas las piezas deben estar listas y encajar para proceder a darle forma, ese clímax es muy difícil de explicar si no se ha vivido. Nuestra publicación no esta exenta de esto que relatamos. Cada una de las 271 ediciones como la presente que llega a sus manos tiene su propia tensión, y es el momento de esta columna, cuando el último punto y aparte cierra la edición, que actualmente ya no ingresa en la imprenta, sino que está lista para convertirse en un archivo digital (PDF) y “subirse” a nuestro espacio en la web. Y hasta aquí llegamos, con una edición especial para un momento como el del inicio del año y las vacaciones, más de distensión y reflexión, con un contenido de ideas –ya expuesto en ediciones anteriores- pero ideal para releer durante este inicio del año. Hasta la próxima Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket
Daniel
Nos conocimos allá a mediados de los años ’90. Nuestra actividad editorial transcurría por entonces dentro del emergente mundo de la televisión por cable, un rubro en el que, por una cosa u otra, la Argentina se destacaba por estar a la vanguardia en cuanto a penetración de abonados por habitante. Un mundo glamoroso, en pleno desarrollo, pleno de cócteles en los que se presentaban nuevas señales día a día, llamadas a competir en un negocio que movía mucho dinero bajo la égida del uno a uno.Daniel era el gerente de marketing de una de las señales de películas más importantes del país y nuestra relación con él estaba enmarcada por ambos lados del mostrador. Él, desde la compañía que representaba y nosotros, como editores de un newsletter mensual de noticias del sector, en tiempos de la aún incipiente y poco desarrollada internet, y en el que las noticias de negocios circulaban a través de publicaciones impresas. Años después, Daniel pondría en primer lugar su apellido junto a quien era su socio en ese tiempo para conformar la más grande empresa de relaciones públicas de las artes y el espectáculo en los primeros años del siglo XXI. Por diferentes razones societarias y alguna de las recurrentes crisis en la que se sumerge nuestro país, dicha sociedad se disolvió, y tiempo después también dejó de existir esa empresa, que aún mantenía el apellido de Daniel. Pasaron muchos más años, y un día su nombre irrumpió en un periódico, invocado en el anuncio de la presentación de un libro de su firma, con eje en el coaching de negocios. A esa presentación siguieron muchas otras más, para dar cuenta de más de veinte libros, clases y conferencias a lo largo del país y de América Latina. Sus columnas también fueron parte de cada una de las ediciones de Aftermarket, incluso la de este mismo número. Daniel Colombo falleció en el mes de diciembre, a los 64 años, en Buenos Aires.A quienes lo conocimos, leímos sus libros, y participamos de sus presentaciones nos faltará su capacidad de comprensión de los problemas de las relaciones humanas en los negocios, y su sapiencia para mostrarnos el camino para sortearlos y ser cada vez mejores. Algunas de sus columnas, que forman parte de los libros ya editados, continuarán publicándose en Aftermarket. Esta edición va dedicada a su memoria. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket
Pádel para líderes
Esta disciplina enseña a transformar una “barrera” en un recurso estratégico: la pared no frena, habilita ángulos nuevos. En negocios, los límites pueden catalizar creatividad y ejecución. Argentina, México y otros países de Latinoamérica, viven un nuevo pico de popularidad del pádel y no es casual: combina estrategia, colaboración y resiliencia —los mismos pilares que sostienen a los líderes efectivos—. El fenómeno no sólo se mide en canchas y ventas de palas. Como ejemplo, Buenos Aires registró un récord histórico de asistencia en el circuito profesional, consolidando a la capital argentina como plaza relevante del tour. De México al mundo Fue en 1969 en Acapulco, México, cuando Enrique Corcuera García y Pimentel -fallecido en 1999- adaptó una pequeña cancha de su residencia y diseñó un juego con paredes y palas sólidas. Del otro lado del Atlántico, su amigo, el príncipe Alfonso de Hohenlohe-Langenburg -dueño de viñedos, inversiones inmobiliarias y hasta presidente de VW en México-, lo llevó a España y construyó las primeras canchas en el Marbella Club en 1974, abriendo la puerta a su expansión. Allí, en el mismo lugar donde se paseaban estrellas como Ava Gardner, Sofía Loren y Brigitte Bardot, invitadas por la realeza. En paralelo, el argentino Julio Menditeguy lo impulsó en el país: las primeras canchas se montaron en su haras en la ciudad de San Antonio de Areco, en la provincia de Buenos Aires, y en el club Ocean de Mar del Plata. Desde entonces, el pádel creció notablemente en los años siguientes, y en 1999 fue la segunda disciplina deportiva más practicada del país, según las crónicas de la época. Sin anillos Todavía no. El pádel no forma parte del programa olímpico (ni París 2024 ni Los Ángeles 2028), aunque dio un paso relevante al debutar como deporte en los Juegos Europeos de Cracovia 2023 bajo la órbita de los Comités Olímpicos Europeos, reforzando su proyección internacional. El consenso de especialistas y federaciones es que todavía debe cumplir criterios de presencia y gobernanza para integrar el programa olímpico. Y tener reglas más estrictas. Para quien no conoce el pádel, este es un deporte que se juega esencialmente en dobles, en una cancha cerrada de 20 por 10 metros, con paredes de vidrio o materiales transparentes y malla que forman parte del juego. El puntaje es como en el tenis. El saque es siempre bajo, es decir, debajo de la cintura. En acción, la dinámica es rápida y táctica: se premia la colocación más que la potencia, la anticipación de trayectorias y el trabajo en equipo permanente. La Federación Internacional de Pádel (FIP) gobierna el deporte a nivel mundial desde 1991 y, desde 2024, gestiona el ranking único del tour profesional unificado Premier Padel, resultado de la fusión con World Padel Tour. Los 5 aprendizajes Pero el pádel no se queda en el 20 por 10 de la cancha. Es más: grandes empresas tienen hoy sus torneos internos, al estilo del fútbol 5 tan habitual. Y la proliferación de canchas reabiertas o adaptadas, y de locales de elementos e indumentaria específica, se han multiplicados en los últimos meses. Sucede que no sólo se practica, se confraterniza, y se entrena. También el pádel nos deja valiosas lecciones para dirigir personas en organizaciones enteras. Repasemos estos cinco aspectos: 1) Co-liderazgo real: dos liderazgos, un solo equipo En el pádel no hay “héroes solitarios”: triunfan las parejas que comparten un modelo mental del juego -quién toma la pelota en cada zona, cuándo presionar, cómo cubrir al compañero-. En las organizaciones, desarrollar “modelos mentales compartidos” reduce fricciones, acelera decisiones y coordina microacciones de alto impacto. Si quieres llevarlo a la práctica en tu trabajo, antes de un proyecto, puedes entrenar en alinear expectativas con tu “pareja profesional”: propósito, roles, señales y protocolos de presión (por ejemplo: cómo cerrar un trimestre difícil). La ciencia del deporte confirma que los modelos mentales compartidos consolidan la coordinación y el rendimiento en equipo. 2) Anticipación y lectura de patrones: decidir un segundo antes Los mejores del circuito “leen” la pared, el rebote y la posición rival para ganar un tiempo decisivo. En liderazgo, construir un radar de señales tempranas (clientes, personal, regulaciones, tecnología) y entrenar escenarios (“si pasa X, ejecutamos Y”) evita decisiones reactivas. Aquí van algunas tácticas concretas: revisiones quincenales de supuestos críticos, y contar con un tablero de indicadores adelantados y simulacros de respuesta rápida. La literatura de aspectos cognitivos de equipos en deporte respalda que compartir y actualizar estos mapas mentales mejora la sincronización y la calidad de las decisiones. 3) Dominar el reinicio psicológico En pádel, perder un punto espectacular no define el partido. Los profesionales restablecen la mente en segundos: respiración, anclajes atencionales y micro-cadencias corporales. En la oficina, ese reset es oro tras un fallo de producto o una reunión tensa. Aquí van dos sugerencias que funcionan a nivel empresarial: Implementar rutinas de 60–90 segundos: respiración con exhalación prolongada (relación 1:2; inspirar profundo en un tiempo y soltarlo en 2 tiempos) o box breathing, un método de respirar imaginando un cuadrado: inhalar en 4 tiempos, retener en 4, soltar en 4 y mantener sin tomar aire, también en 4. Esto sirve para bajar la activación del sistema parasimpático del cerebro, que aminora el estrés y ayuda a recuperar el foco. 4) Retroalimentación en vivo y seguridad psicológica: corregir sin romper la confianza Las mejores parejas se corrigen en tiempo real (“más cruzada”, “adelantá medio paso”) sin deteriorar el vínculo. Incluso en algunas empresas con las que trabajo implementamos el “¡Voy!” en las reuniones cuando alguien asume un compromiso de hacerse cargo de ciertas tareas. Para traducirlo al liderazgo, se pueden instalar ciclos de retroalimentación breves, específicos y observables; lo llamamos feedback continuo, que está puesto en las agendas, y no se activa solamente al azar. También, cultivar seguridad psicológica para que el equipo se anime a hablar de errores sin temor a represalias. 5) Convertir límites en ventajas: jugar con las paredes El pádel enseña a transformar una “barrera” en un recurso estratégico: la
El Ingeniero
En los inicios de la publicación, como parte de una estrategia de presentación en sociedad, pudimos reunir en un almuerzo a un grupo de responsables del sector de la posventa de las diferentes terminales automotrices. De aquellos primeros contactos surgió una relación de cercanía con representantes de algunas de las más importantes marcas con presencia industrial y de producción en el país, como Fiat, Ford, General Motors, Peugeot-Citroen, Renault y Volkswagen. Una de aquellos encuentros, entre vernissages y brindis de una época signada por la sucesión de grandes presentaciones para los nuevos modelos, a la par de la realización del Salón del Automóvil de Buenos Aires, fue con Alberto Garibaldi, conocido entre sus pares como “El Ingeniero”. Por aquel entonces él había concluido la carrera de Ingeniería Mecánica en la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) y, a poco de recibirse, obtuvo una beca de trabajo en General Motors, para luego recalar en Ford, y su continuidad en Autolatina, la extraña sociedad montada con Volkswagen. Además de su actividad como docente, Garibaldi comenzó una carrera de divulgador de los temas de la mecánica automotriz, lo que lo llevó a ser ampliamente conocido gracias a sus columnas periodísticas y su propio espacio en la televisión. Con Alberto, como decía, logramos entablar un vínculo cordial e incluso profesional, ya que en más de una oportunidad colaboró con nuestra desaparecida publicación Mecánico Profesional. En alguna de las tertulias que compartimos, él mostraba una percepción más bien escéptica respecto del alcance del automóvil eléctrico. Decía que, además de las carencias en materia eléctrica de los países del centro y sur del continente, aún faltaba mucho tiempo para el desarrollo del hidrógeno como combustible y, por supuesto, que los clásicos derivados fósiles tenían una larga vida por delante. Según se desprende del informe que ofrece Aftermarket en la presente edición, parece que “El Ingeniero”, quien falleció a mediados de abril de este año, no estaba tan lejos de la verdad. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket
Coaching: Contra la inseguridad
Una autoestima vulnerable, baja autoeficacia y la intolerancia a la incertidumbre se complementan para establecerse como un factor de riesgo activo, no un simple reflejo del ánimo del día. La inseguridad personal no es un rasgo fijo: es un estado entrenado por años de autocrítica, comparación con los demás y miedo a la incertidumbre. A veces nos autoengañamos, porque hasta puede verse elegante —“soy exigente”— aunque la mayoría de las ocasiones encubre un profundo y recurrente autosabotaje: postergar conversaciones, subestimar logros, decir “sí” cuando querías decir “no”. Mediante investigaciones de la conducta y el comportamiento humano, se sabe que la inseguridad sostenida se vincula con un deterioro de la salud mental, peores decisiones y relaciones más frágiles. Y la buena noticia es que se puede revertir con hábitos concretos y medibles. Qué es y por qué nos atrapa La inseguridad combina tres piezas: una autoestima vulnerable, baja autoeficacia (no me creo capaz) y la intolerancia a la incertidumbre (vivo lo incierto como amenaza). A su vez, la repercusión interna es más profunda: una baja autoestima continua predice depresión y ansiedad, lo que convierte a la inseguridad en un factor de riesgo activo, no un simple reflejo del ánimo del día. Si se le suma ese sentir que “no soy suficiente”, se reducen conductas de aporte, iniciativa y voz, puesto que la autoeficacia se asocia de forma robusta con el desempeño y la autopercepción de uno mismo de sentirse útil o no. Por otra parte, la intolerancia a la incertidumbre es un factor que se asocia con ansiedad, depresión y la evitación, y además predice el agravamiento de síntomas con el tiempo, por el afán de querer controlar los acontecimientos. Los cinco impactos clave 1) Salud mental: mayor riesgo de depresión y ansiedad. La baja autoestima incrementa la probabilidad de episodios depresivos y ansiosos a futuro. No es sólo correlación: la dirección de imagen débil interna que se traduce en síntomas externos hace que la persona viva disminuida respecto a sus posibilidades, y, con el tiempo, cae por no poder afrontar su propia realidad. 2) Carrera y funcionamiento: menos iniciativa y más “síndrome del impostor”. Las personas inseguras atribuyen éxitos a la suerte y temen ser “descubiertas”. El popular fenómeno del impostor se ha ligado recientemente a una mayor dosis de ansiedad, burnout -síndrome del quemado- y menor satisfacción laboral. En paralelo, cuando la persona se percibe con mayor autoeficacia, aumenta el rendimiento. 3) Relaciones: satisfacción más baja y más conflicto. La inseguridad de apego (ansiosa, dependiente de los demás, o evitativa) se asocia con menor satisfacción de pareja y amistades, incluso relaciones con la familia. Al tener dosis más alta de insatisfacción por falta de seguridad interior, el umbral de tolerancia baja su mínimo nivel, y allí nacen los conflictos que, en este tipo de personas, suelen ser recurrentes. 4) Decisiones y manejo del riesgo: más evitación y parálisis ante lo incierto. La intolerancia alimenta la preocupación, la falta de toma de decisiones y la búsqueda de garantías imposibles, en el supuesto de que la persona quiere tener todo bajo control. Esta forma de proceder lo único que logra es empeorarla: cronifica la duda. 5) Productividad y hábitos: más procrastinación y auto-boicot. Quien no confía en sí tiende a postergar para “no fallar” o a esperar “que todo sea perfecto” para actuar. La procrastinación se relaciona fuertemente con baja autoeficacia y dificultades de autorregulación; no es sólo un tema de planificación o de organización del tiempo. Siete tips prácticos 1) Diseña “intenciones de implementación” Traduce tu objetivo en disparadores concretos: “Si programo el lunes a las 8:30, entonces envío el mail de propuesta”. Se ha comprobado que el “Sí / entonces” muestra un efecto medio-alto en personas inseguras. Para probarlo y adaptarlo a tu personalidad, haz tres planes sencillos con este formato; defínelos con sus objetivos, por pequeños que sean, agéndalos y colócalos escritos en lugares visibles para evitar procrastinar. 2) Aplica estos dos métodos: WOOP/MCII en 10 minutos Escribe: Deseo (Wish), Resultado (Outcome), Obstáculo interno (Obstacle) y Plan (Plan). Y agrégale MCII, Contraste Mental de Implementación de Intenciones. En palabras simples, el diseño del primer modelo te permite hacer foco en lo esencial de la inseguridad que quieres superar; y el segundo, te ayuda haciendo el contraste para ver en transparencia las posibilidades futuro deseado versus realidad actual. Para esta segunda parte, necesitas hacer el contraste con las opciones de implementación; por ejemplo: “si X -lo que quieres lograr-, entonces haré Y -lo que vas a actuar, por minúsculo que sea- 3) Cambia el guión con “auto-diálogo distanciado”. Cuando te invada la duda, háblate en segunda persona, como si tu otro yo estuviera frente a ti. Por ejemplo: “(empieza con tu nombre) Tú puedes… ¿Qué te conviene ahora?”. Hay varios ensayos que muestran menos reactividad emocional y decisiones más racionales con este microajuste en tu forma de expresarte. Es que el lenguaje que utilizamos no es inocente y forma estados de consciencia, los que, a su vez, se pasan a la mente consciente y de allí a hacer realidad esas manifestaciones verbales. 4) Reencuadra con revaluación cognitiva en 3 pasos. Esta técnica requiere seguirla minuciosamente y sugiero hacerlo por escrito, porque todo lo que hacemos sólo mentalmente tenderá a desaparecer o desvirtuarse. Entonces, escribe y relee. Aquí tienes una estructura de reencuadre con revaluación (poner en valor la situación, volver a sopesarla): (a) Nombra la emoción (“Estoy ansioso”). (b) Ponle otra lectura/reencuadre a la situación (“Esto es un desafío para el que me puedo entrenar”). (c) Define la siguiente acción mínima. La revaluación supera a la supresión de la acción para regular las emociones y obtener un mejor resultados. La ‘acción mínima’ puede ser tan pequeña, casi insignificante, que no habrá motivo para que tu mente la rechace. Practícala en un “diario de reencuadre” 3 veces por semana. 5) Entrena la autocompasión. Prueba este protocolo de 5 minutos: con la mano derecha sobre la zona del corazón, respira 6 ciclos, di -por ejemplo: “Esto es difícil; pido y me comprometo que
Editorial: Camino sin retorno
El sector automotor y el de la posventa enfrentan una transformación sin precedentes. Las reglas cambian, los modelos se reinventan y la adaptación ya no es una opción sino una necesidad ineludible. En las sucesivas ediciones hemos escrito acerca de los cambios vertiginosos que acontecen tanto en la industria del automóvil, como en su consecuencia, la posventa en sus dos vertientes: el negocio de la comercialización de autopartes y el del servicio mecánico. Sin embargo, a cada paso que avanzamos, cada nueva información que llega a nuestras manos, cada noticia que el negocio produce, no deja de sorprendernos el ritmo vertiginoso con el cual todo se reformula. Si bien mucha de la información que llega a nuestro espacio de trabajo está relacionada con grandes compañías que tallan en el negocio, o proviene de los sitios de origen en los cuales se insertan, también se percibe la influencia de los movimientos y vaivenes políticos que alteran en esos ámbitos su desenvolvimiento. Así las cosas, si recalamos en Sudamérica, y puntualmente en Argentina, la realidad local acompaña poniendo su grano de arena en estos cambios, muchas veces por los temblores que las políticas y decisiones económicas imponen. De allí que proyectar un futuro industrial o comercial sea tarea de magos. Lo cierto es que todos los días hay que levantar las persianas y salir a batallar contra la realidad. Si separamos la paja del trigo de lo inmediato, lo que decanta es el cambio, que inexorablemente se produce en el aftermarket y donde cada movimiento no tiene retorno. Es en ese camino donde se define el verdadero desafío: adaptarse, leer los signos de los tiempos y actuar con inteligencia. Porque en esta transformación constante, quien no se reinventa corre el riesgo de quedar detenido mientras el negocio sigue avanzando. No hay vuelta atrás: el futuro ya está en marcha, y sólo quienes comprendan su dinámica podrán transitar este camino sin retorno. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket
Editorial: Evolución parte II
En la edición anterior hicimos referencia en este espacio a la evolución de la más tradicional cadena de venta de electrodomésticos en plena transición hacia un gran market place, a mano de la pregnancia de su nombre, reconvirtiéndose a tono con la dinámica de los nuevos tiempos. También evocamos una visita que hicimos, hace ya unos cuantos años, a las por entonces nuevas oficinas de Bosch en San Isidro. Nos reunimos con quien fuera el responsable del negocio del Aftermarket de la empresa alemana en una sala de reuniones en cuyas paredes lucían unos manifiestos que pregonaban los avances de las tecnologías de la época. Le comentamos a nuestro interlocutor que, casualmente, habíamos participado de reuniones con quienes arrendaban el mismo lugar muchos años antes: la empresa Compaq y Hewlett Packard -que había adquirido a la primera- y que advertíamos en ello una lógica de continuidad, ya que esas paredes expresaban que Bosch, también, era una empresa de tecnología. Hoy, el Grupo alemán identifica la división del negocio con la cual se relaciona nuestra actividad como Mobility, concepto en el que la tecnología es la piedra angular, en virtud de que ya se enfoca mucho más en las potencialidades del software que en las erogaciones del motor del vehículo. Si el lector puede ahondar en estos temas en la nota de tapa de esta misma edición es, justamente, por fidelidad a los principios que jalonaron la trayectoria de esta publicación: dar cuenta y colaborar con la evolución profesional del negocio. Si bien el sector de la distribución muestra evidencias de sus progresos, incorporándose a los internacional trade groups (conocidos originalmente como grupos de compra), las tiendas minoristas y sus socios mecánicos aún parecen amarrados a las prácticas tradicionales. Son, a nuestro entender, la asignatura pendiente del negocio. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarkert