Pádel para líderes
Esta disciplina enseña a transformar una “barrera” en un recurso estratégico: la pared no frena, habilita ángulos nuevos. En negocios, los límites pueden catalizar creatividad y ejecución. Argentina, México y otros países de Latinoamérica, viven un nuevo pico de popularidad del pádel y no es casual: combina estrategia, colaboración y resiliencia —los mismos pilares que sostienen a los líderes efectivos—. El fenómeno no sólo se mide en canchas y ventas de palas. Como ejemplo, Buenos Aires registró un récord histórico de asistencia en el circuito profesional, consolidando a la capital argentina como plaza relevante del tour. De México al mundo Fue en 1969 en Acapulco, México, cuando Enrique Corcuera García y Pimentel -fallecido en 1999- adaptó una pequeña cancha de su residencia y diseñó un juego con paredes y palas sólidas. Del otro lado del Atlántico, su amigo, el príncipe Alfonso de Hohenlohe-Langenburg -dueño de viñedos, inversiones inmobiliarias y hasta presidente de VW en México-, lo llevó a España y construyó las primeras canchas en el Marbella Club en 1974, abriendo la puerta a su expansión. Allí, en el mismo lugar donde se paseaban estrellas como Ava Gardner, Sofía Loren y Brigitte Bardot, invitadas por la realeza. En paralelo, el argentino Julio Menditeguy lo impulsó en el país: las primeras canchas se montaron en su haras en la ciudad de San Antonio de Areco, en la provincia de Buenos Aires, y en el club Ocean de Mar del Plata. Desde entonces, el pádel creció notablemente en los años siguientes, y en 1999 fue la segunda disciplina deportiva más practicada del país, según las crónicas de la época. Sin anillos Todavía no. El pádel no forma parte del programa olímpico (ni París 2024 ni Los Ángeles 2028), aunque dio un paso relevante al debutar como deporte en los Juegos Europeos de Cracovia 2023 bajo la órbita de los Comités Olímpicos Europeos, reforzando su proyección internacional. El consenso de especialistas y federaciones es que todavía debe cumplir criterios de presencia y gobernanza para integrar el programa olímpico. Y tener reglas más estrictas. Para quien no conoce el pádel, este es un deporte que se juega esencialmente en dobles, en una cancha cerrada de 20 por 10 metros, con paredes de vidrio o materiales transparentes y malla que forman parte del juego. El puntaje es como en el tenis. El saque es siempre bajo, es decir, debajo de la cintura. En acción, la dinámica es rápida y táctica: se premia la colocación más que la potencia, la anticipación de trayectorias y el trabajo en equipo permanente. La Federación Internacional de Pádel (FIP) gobierna el deporte a nivel mundial desde 1991 y, desde 2024, gestiona el ranking único del tour profesional unificado Premier Padel, resultado de la fusión con World Padel Tour. Los 5 aprendizajes Pero el pádel no se queda en el 20 por 10 de la cancha. Es más: grandes empresas tienen hoy sus torneos internos, al estilo del fútbol 5 tan habitual. Y la proliferación de canchas reabiertas o adaptadas, y de locales de elementos e indumentaria específica, se han multiplicados en los últimos meses. Sucede que no sólo se practica, se confraterniza, y se entrena. También el pádel nos deja valiosas lecciones para dirigir personas en organizaciones enteras. Repasemos estos cinco aspectos: 1) Co-liderazgo real: dos liderazgos, un solo equipo En el pádel no hay “héroes solitarios”: triunfan las parejas que comparten un modelo mental del juego -quién toma la pelota en cada zona, cuándo presionar, cómo cubrir al compañero-. En las organizaciones, desarrollar “modelos mentales compartidos” reduce fricciones, acelera decisiones y coordina microacciones de alto impacto. Si quieres llevarlo a la práctica en tu trabajo, antes de un proyecto, puedes entrenar en alinear expectativas con tu “pareja profesional”: propósito, roles, señales y protocolos de presión (por ejemplo: cómo cerrar un trimestre difícil). La ciencia del deporte confirma que los modelos mentales compartidos consolidan la coordinación y el rendimiento en equipo. 2) Anticipación y lectura de patrones: decidir un segundo antes Los mejores del circuito “leen” la pared, el rebote y la posición rival para ganar un tiempo decisivo. En liderazgo, construir un radar de señales tempranas (clientes, personal, regulaciones, tecnología) y entrenar escenarios (“si pasa X, ejecutamos Y”) evita decisiones reactivas. Aquí van algunas tácticas concretas: revisiones quincenales de supuestos críticos, y contar con un tablero de indicadores adelantados y simulacros de respuesta rápida. La literatura de aspectos cognitivos de equipos en deporte respalda que compartir y actualizar estos mapas mentales mejora la sincronización y la calidad de las decisiones. 3) Dominar el reinicio psicológico En pádel, perder un punto espectacular no define el partido. Los profesionales restablecen la mente en segundos: respiración, anclajes atencionales y micro-cadencias corporales. En la oficina, ese reset es oro tras un fallo de producto o una reunión tensa. Aquí van dos sugerencias que funcionan a nivel empresarial: Implementar rutinas de 60–90 segundos: respiración con exhalación prolongada (relación 1:2; inspirar profundo en un tiempo y soltarlo en 2 tiempos) o box breathing, un método de respirar imaginando un cuadrado: inhalar en 4 tiempos, retener en 4, soltar en 4 y mantener sin tomar aire, también en 4. Esto sirve para bajar la activación del sistema parasimpático del cerebro, que aminora el estrés y ayuda a recuperar el foco. 4) Retroalimentación en vivo y seguridad psicológica: corregir sin romper la confianza Las mejores parejas se corrigen en tiempo real (“más cruzada”, “adelantá medio paso”) sin deteriorar el vínculo. Incluso en algunas empresas con las que trabajo implementamos el “¡Voy!” en las reuniones cuando alguien asume un compromiso de hacerse cargo de ciertas tareas. Para traducirlo al liderazgo, se pueden instalar ciclos de retroalimentación breves, específicos y observables; lo llamamos feedback continuo, que está puesto en las agendas, y no se activa solamente al azar. También, cultivar seguridad psicológica para que el equipo se anime a hablar de errores sin temor a represalias. 5) Convertir límites en ventajas: jugar con las paredes El pádel enseña a transformar una “barrera” en un recurso estratégico: la
El Ingeniero
En los inicios de la publicación, como parte de una estrategia de presentación en sociedad, pudimos reunir en un almuerzo a un grupo de responsables del sector de la posventa de las diferentes terminales automotrices. De aquellos primeros contactos surgió una relación de cercanía con representantes de algunas de las más importantes marcas con presencia industrial y de producción en el país, como Fiat, Ford, General Motors, Peugeot-Citroen, Renault y Volkswagen. Una de aquellos encuentros, entre vernissages y brindis de una época signada por la sucesión de grandes presentaciones para los nuevos modelos, a la par de la realización del Salón del Automóvil de Buenos Aires, fue con Alberto Garibaldi, conocido entre sus pares como “El Ingeniero”. Por aquel entonces él había concluido la carrera de Ingeniería Mecánica en la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) y, a poco de recibirse, obtuvo una beca de trabajo en General Motors, para luego recalar en Ford, y su continuidad en Autolatina, la extraña sociedad montada con Volkswagen. Además de su actividad como docente, Garibaldi comenzó una carrera de divulgador de los temas de la mecánica automotriz, lo que lo llevó a ser ampliamente conocido gracias a sus columnas periodísticas y su propio espacio en la televisión. Con Alberto, como decía, logramos entablar un vínculo cordial e incluso profesional, ya que en más de una oportunidad colaboró con nuestra desaparecida publicación Mecánico Profesional. En alguna de las tertulias que compartimos, él mostraba una percepción más bien escéptica respecto del alcance del automóvil eléctrico. Decía que, además de las carencias en materia eléctrica de los países del centro y sur del continente, aún faltaba mucho tiempo para el desarrollo del hidrógeno como combustible y, por supuesto, que los clásicos derivados fósiles tenían una larga vida por delante. Según se desprende del informe que ofrece Aftermarket en la presente edición, parece que “El Ingeniero”, quien falleció a mediados de abril de este año, no estaba tan lejos de la verdad. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket
Coaching: Contra la inseguridad
Una autoestima vulnerable, baja autoeficacia y la intolerancia a la incertidumbre se complementan para establecerse como un factor de riesgo activo, no un simple reflejo del ánimo del día. La inseguridad personal no es un rasgo fijo: es un estado entrenado por años de autocrítica, comparación con los demás y miedo a la incertidumbre. A veces nos autoengañamos, porque hasta puede verse elegante —“soy exigente”— aunque la mayoría de las ocasiones encubre un profundo y recurrente autosabotaje: postergar conversaciones, subestimar logros, decir “sí” cuando querías decir “no”. Mediante investigaciones de la conducta y el comportamiento humano, se sabe que la inseguridad sostenida se vincula con un deterioro de la salud mental, peores decisiones y relaciones más frágiles. Y la buena noticia es que se puede revertir con hábitos concretos y medibles. Qué es y por qué nos atrapa La inseguridad combina tres piezas: una autoestima vulnerable, baja autoeficacia (no me creo capaz) y la intolerancia a la incertidumbre (vivo lo incierto como amenaza). A su vez, la repercusión interna es más profunda: una baja autoestima continua predice depresión y ansiedad, lo que convierte a la inseguridad en un factor de riesgo activo, no un simple reflejo del ánimo del día. Si se le suma ese sentir que “no soy suficiente”, se reducen conductas de aporte, iniciativa y voz, puesto que la autoeficacia se asocia de forma robusta con el desempeño y la autopercepción de uno mismo de sentirse útil o no. Por otra parte, la intolerancia a la incertidumbre es un factor que se asocia con ansiedad, depresión y la evitación, y además predice el agravamiento de síntomas con el tiempo, por el afán de querer controlar los acontecimientos. Los cinco impactos clave 1) Salud mental: mayor riesgo de depresión y ansiedad. La baja autoestima incrementa la probabilidad de episodios depresivos y ansiosos a futuro. No es sólo correlación: la dirección de imagen débil interna que se traduce en síntomas externos hace que la persona viva disminuida respecto a sus posibilidades, y, con el tiempo, cae por no poder afrontar su propia realidad. 2) Carrera y funcionamiento: menos iniciativa y más “síndrome del impostor”. Las personas inseguras atribuyen éxitos a la suerte y temen ser “descubiertas”. El popular fenómeno del impostor se ha ligado recientemente a una mayor dosis de ansiedad, burnout -síndrome del quemado- y menor satisfacción laboral. En paralelo, cuando la persona se percibe con mayor autoeficacia, aumenta el rendimiento. 3) Relaciones: satisfacción más baja y más conflicto. La inseguridad de apego (ansiosa, dependiente de los demás, o evitativa) se asocia con menor satisfacción de pareja y amistades, incluso relaciones con la familia. Al tener dosis más alta de insatisfacción por falta de seguridad interior, el umbral de tolerancia baja su mínimo nivel, y allí nacen los conflictos que, en este tipo de personas, suelen ser recurrentes. 4) Decisiones y manejo del riesgo: más evitación y parálisis ante lo incierto. La intolerancia alimenta la preocupación, la falta de toma de decisiones y la búsqueda de garantías imposibles, en el supuesto de que la persona quiere tener todo bajo control. Esta forma de proceder lo único que logra es empeorarla: cronifica la duda. 5) Productividad y hábitos: más procrastinación y auto-boicot. Quien no confía en sí tiende a postergar para “no fallar” o a esperar “que todo sea perfecto” para actuar. La procrastinación se relaciona fuertemente con baja autoeficacia y dificultades de autorregulación; no es sólo un tema de planificación o de organización del tiempo. Siete tips prácticos 1) Diseña “intenciones de implementación” Traduce tu objetivo en disparadores concretos: “Si programo el lunes a las 8:30, entonces envío el mail de propuesta”. Se ha comprobado que el “Sí / entonces” muestra un efecto medio-alto en personas inseguras. Para probarlo y adaptarlo a tu personalidad, haz tres planes sencillos con este formato; defínelos con sus objetivos, por pequeños que sean, agéndalos y colócalos escritos en lugares visibles para evitar procrastinar. 2) Aplica estos dos métodos: WOOP/MCII en 10 minutos Escribe: Deseo (Wish), Resultado (Outcome), Obstáculo interno (Obstacle) y Plan (Plan). Y agrégale MCII, Contraste Mental de Implementación de Intenciones. En palabras simples, el diseño del primer modelo te permite hacer foco en lo esencial de la inseguridad que quieres superar; y el segundo, te ayuda haciendo el contraste para ver en transparencia las posibilidades futuro deseado versus realidad actual. Para esta segunda parte, necesitas hacer el contraste con las opciones de implementación; por ejemplo: “si X -lo que quieres lograr-, entonces haré Y -lo que vas a actuar, por minúsculo que sea- 3) Cambia el guión con “auto-diálogo distanciado”. Cuando te invada la duda, háblate en segunda persona, como si tu otro yo estuviera frente a ti. Por ejemplo: “(empieza con tu nombre) Tú puedes… ¿Qué te conviene ahora?”. Hay varios ensayos que muestran menos reactividad emocional y decisiones más racionales con este microajuste en tu forma de expresarte. Es que el lenguaje que utilizamos no es inocente y forma estados de consciencia, los que, a su vez, se pasan a la mente consciente y de allí a hacer realidad esas manifestaciones verbales. 4) Reencuadra con revaluación cognitiva en 3 pasos. Esta técnica requiere seguirla minuciosamente y sugiero hacerlo por escrito, porque todo lo que hacemos sólo mentalmente tenderá a desaparecer o desvirtuarse. Entonces, escribe y relee. Aquí tienes una estructura de reencuadre con revaluación (poner en valor la situación, volver a sopesarla): (a) Nombra la emoción (“Estoy ansioso”). (b) Ponle otra lectura/reencuadre a la situación (“Esto es un desafío para el que me puedo entrenar”). (c) Define la siguiente acción mínima. La revaluación supera a la supresión de la acción para regular las emociones y obtener un mejor resultados. La ‘acción mínima’ puede ser tan pequeña, casi insignificante, que no habrá motivo para que tu mente la rechace. Practícala en un “diario de reencuadre” 3 veces por semana. 5) Entrena la autocompasión. Prueba este protocolo de 5 minutos: con la mano derecha sobre la zona del corazón, respira 6 ciclos, di -por ejemplo: “Esto es difícil; pido y me comprometo que
Editorial: Camino sin retorno
El sector automotor y el de la posventa enfrentan una transformación sin precedentes. Las reglas cambian, los modelos se reinventan y la adaptación ya no es una opción sino una necesidad ineludible. En las sucesivas ediciones hemos escrito acerca de los cambios vertiginosos que acontecen tanto en la industria del automóvil, como en su consecuencia, la posventa en sus dos vertientes: el negocio de la comercialización de autopartes y el del servicio mecánico. Sin embargo, a cada paso que avanzamos, cada nueva información que llega a nuestras manos, cada noticia que el negocio produce, no deja de sorprendernos el ritmo vertiginoso con el cual todo se reformula. Si bien mucha de la información que llega a nuestro espacio de trabajo está relacionada con grandes compañías que tallan en el negocio, o proviene de los sitios de origen en los cuales se insertan, también se percibe la influencia de los movimientos y vaivenes políticos que alteran en esos ámbitos su desenvolvimiento. Así las cosas, si recalamos en Sudamérica, y puntualmente en Argentina, la realidad local acompaña poniendo su grano de arena en estos cambios, muchas veces por los temblores que las políticas y decisiones económicas imponen. De allí que proyectar un futuro industrial o comercial sea tarea de magos. Lo cierto es que todos los días hay que levantar las persianas y salir a batallar contra la realidad. Si separamos la paja del trigo de lo inmediato, lo que decanta es el cambio, que inexorablemente se produce en el aftermarket y donde cada movimiento no tiene retorno. Es en ese camino donde se define el verdadero desafío: adaptarse, leer los signos de los tiempos y actuar con inteligencia. Porque en esta transformación constante, quien no se reinventa corre el riesgo de quedar detenido mientras el negocio sigue avanzando. No hay vuelta atrás: el futuro ya está en marcha, y sólo quienes comprendan su dinámica podrán transitar este camino sin retorno. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket
Editorial: Evolución parte II
En la edición anterior hicimos referencia en este espacio a la evolución de la más tradicional cadena de venta de electrodomésticos en plena transición hacia un gran market place, a mano de la pregnancia de su nombre, reconvirtiéndose a tono con la dinámica de los nuevos tiempos. También evocamos una visita que hicimos, hace ya unos cuantos años, a las por entonces nuevas oficinas de Bosch en San Isidro. Nos reunimos con quien fuera el responsable del negocio del Aftermarket de la empresa alemana en una sala de reuniones en cuyas paredes lucían unos manifiestos que pregonaban los avances de las tecnologías de la época. Le comentamos a nuestro interlocutor que, casualmente, habíamos participado de reuniones con quienes arrendaban el mismo lugar muchos años antes: la empresa Compaq y Hewlett Packard -que había adquirido a la primera- y que advertíamos en ello una lógica de continuidad, ya que esas paredes expresaban que Bosch, también, era una empresa de tecnología. Hoy, el Grupo alemán identifica la división del negocio con la cual se relaciona nuestra actividad como Mobility, concepto en el que la tecnología es la piedra angular, en virtud de que ya se enfoca mucho más en las potencialidades del software que en las erogaciones del motor del vehículo. Si el lector puede ahondar en estos temas en la nota de tapa de esta misma edición es, justamente, por fidelidad a los principios que jalonaron la trayectoria de esta publicación: dar cuenta y colaborar con la evolución profesional del negocio. Si bien el sector de la distribución muestra evidencias de sus progresos, incorporándose a los internacional trade groups (conocidos originalmente como grupos de compra), las tiendas minoristas y sus socios mecánicos aún parecen amarrados a las prácticas tradicionales. Son, a nuestro entender, la asignatura pendiente del negocio. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarkert
Liderazgo bajo el radar
A fin de fortalecer equipos y anticipar crisis, los ejecutivos deben escanear de forma integral todo el ecosistema organizacional: desde la temperatura emocional y las rutas que llevan hacia los resultados hasta la imagen simbólica de la marca que viven los colaboradores. En el liderazgo actual una empresa de cualquier tipo y tamaño ya no es una oficina: se parece más a una nave en constante movimiento. Y el líder, más que un capitán, es un operador con los radares encendidos permanentemente. De tanto trabajar con cientos de CEOs y líderes en docenas de países, he aprendido que los que son excelentes viven con una doble mirada dividida entre el presente de la gestión y las contingencias y la proyección inminente. Cada decisión, cada palabra, incluso cada silencio, se convierte en una señal que impacta en los sensores de su equipo. Sin embargo, ¿Cuántos líderes operan con radares activos? ¿Y cuántos siguen guiando a ciegas por intuición o por mera repetición de patrones antiguos? De esta tensión nace el modelo VIGÍA 360: un sistema de escaneo continuo para el liderazgo de alta precisión, que lo he ajustado junto con cientos de ejecutivos en los últimos cinco años. El nombre es el acrónimo de Vigilancia, Inteligencia, Gestión, Ímpetu y Atención. Inspirado en la logística de un portaaviones, este método propone activar cinco radares internos que operan en simultáneo, para escanear de forma integral todo el ecosistema organizacional: desde la temperatura emocional y las rutas que llevan hacia los resultados, hasta la imagen simbólica de la marca que viven los colaboradores. -Vigilancia: en este contexto se refiere a que cada líder en su área necesita permanecer como guardián y salvaguarda de los intereses de la empresa, mediante la ejecución y mejora continua de los procesos y objetivos que se han fijado. -Inteligencia: es más que el componente intelectual y la conjunción de conocimientos que posea cada líder. Se refiere también a una toma de decisiones precisa y minuciosa y a saber manejar grandes volúmenes de información al mismo tiempo, muchas veces desordenada. Su cualidad esencial aquí es saber clasificar, organizar y darle un sentido práctico para la empresa. -Gestión: es la consecuencia de la vigilancia y la inteligencia en acción, diseñando y revisando procesos, tomando decisiones en tiempo récord, muchas veces sin contar con todos los elementos, y haciendo que las cosas sucedan. Aquí agrego el factor de simplificar más que complejizar, lo que lleva a burocracias inútiles y pérdidas de tiempo y dinero. En definitiva, al cuidado de la máxima eficiencia organizacional. -Ímpetu: término que muchas veces se lo asocia con la adrenalina pasajera o con aceleración, en este caso es el combustible esencial para mantener el foco del líder en su mirada inspiradora, hacia el frente y hacia arriba, como dice el maestro y escritor John Maxwell. Sostener el entusiasmo, darle sentido y propósito a los colaboradores y a sí mismo, con agilidad y foco en lo esencial, descartando todo lo superfluo, y vincular efectivamente los recursos de todo tipo, son los que traerán el ímpetu necesario que los impulse. -Atención: es el punto más alto de la visión de trescientos sesenta grados que tiene un líder “radar”. De su capacidad de observar, trazar y calcular, dependerá, en gran medida, el resultado concreto al que arribarán al final de cada tramo empresarial. El líder vigía y el radar del portaaviones Piensa en un portaaviones: una estructura de hasta cien mil toneladas flotando con delicadeza quirúrgica en el mar, operando tecnología de punta, personas, aeronaves y estrategia militar en forma simultánea. Es el arte de lo complejo bajo control y planeación. Cada componente depende de una serie de radares activos. No hay piloto, técnico o comandante que se mueva sin datos. Eso mismo necesita hoy el líder empresarial: datos humanos, técnicos, simbólicos, de servicio y de interacción. No basta con medir resultados: hay que detectar tensiones, prever brechas, leer lo no dicho. Para no desviarse del rumbo, cuenta con un poderoso y sofisticado radar, que escanea permanentemente lo que se necesita analizar para la ruta prevista. Los líderes brillantes también tienen un radar, que, en el modelo VIGÍA 360 analiza cinco campos de escaneo simultáneo. No es jerárquico. No es lineal. Es circular, como un radar real. Veamos cada uno: 1-Radar emocional: la frecuencia silenciosa que lo dice todo No hay KPI (Indicador Clave de Rendimiento) que sobreviva al agotamiento emocional. Este radar mide el pulso humano: Ánimo, conexión, tensiones internas, motivación, microclimas de fatiga. Si no se escanea, se filtra. Y si se filtra, se derrumba la energía operativa. Como ayuda, hay algunas preguntas clave que cada directivo puede hacerse. Es un patrón y una secuencia que, si lo sigues semana a semana, te dará los mapas valiosos de cada aspecto de cómo estás liderando y cómo está el equipo. Por ejemplo: -¿Qué estado emocional predomina esta semana en mi equipo? -¿Dónde hay tensión sin identificar, aunque se percibe? -¿Estoy como líder conteniendo o desbordando emocionalmente? 2-Radar técnico: no hay excelencia sin evidencia Este panel no habla de emociones, sino de datos. KPIs, desviaciones, ritmo de cumplimiento, y áreas de mejora técnica y humana. Es la cruda verdad operativa, el radar que distingue percepción de ejecución. Preguntas clave: -¿Qué número y qué síntomas me están avisando que algo está por romperse o desviando? -¿Qué KPI hemos normalizado a la baja y lo he dejado pasar? -¿Cuál es la métrica más evitada en las reuniones? 3-Radar de servicio: liderar es facilitar, no figurar Un líder que no facilita es un obstáculo. Este radar mide cómo se vive el liderazgo desde abajo. ¿Facilita procesos? ¿Accede a los problemas o los evita? ¿Está cuando hace falta o sólo cuando hay crisis? Preguntas clave: -¿Soy un líder accesible o simbólicamente presente, pero lejano? -¿A cuántos problemas no llego porque no me los dicen? -¿En qué aspectos soy cuello de botella y no puente? ¿Todos los ‘no’ que digo antes las ideas de los demás, están fundamentados, o son reactivos? 4-Radar cuerpo a cuerpo: el nuevo VIP es cada individuo La atención personalizada es la nueva moneda de liderazgo. No se trata de
Newton para CEOs
Las leyes del movimiento no sólo explican por qué caen los objetos o cómo se desplaza un planeta: también revelan cómo operan los líderes que crean transformación. Isaac Newton no fue CEO ni político, aunque sus ideas siguen moviendo el mundo. Literalmente. Lo que quizás no imaginó es que, siglos después, sus leyes físicas serían una brújula poderosa para entender cómo actúan los grandes líderes de la historia y del presente. Y no sólo hablamos de su famosa manzana. Sus leyes del movimiento no sólo explican por qué caen los objetos o cómo se desplaza un planeta: también revelan cómo operan los líderes que crean transformación. A través de su lente científica, es posible descifrar con claridad por qué algunos líderes avanzan, otros se estancan, y otros desaparecen en su propia inercia. ¿Quién fue y qué aportó? Isaac Newton (Reino Unido, 1643–1727) fue físico, matemático, astrónomo, filósofo y uno de los padres fundadores de la ciencia moderna. Su obra más influyente se tituló en español Principios matemáticos de la filosofía natural, y en ella formuló las leyes del movimiento y la ley de la gravitación universal. Estas leyes explican cómo y por qué los cuerpos se mueven, y qué fuerzas influyen en ellos. Hoy, revisando cinco de ellas, las reinterpretamos como principios de liderazgo aplicables a la vida profesional, ejecutiva y organizacional. Primera ley: La famosa manzana Acaso uno de los íconos de la obra de Newton es el símbolo de la Ley de la Gravitación Universal, inspirada, según la leyenda, por la caída de una manzana. Es una forma coloquial de explicar cómo el científico formuló la Ley al observar que una manzana caía de un árbol. Este hecho le llevó a preguntarse si la fuerza que atraía la manzana hacia la Tierra era la misma que mantenía a la Luna en órbita. Técnicamente, dijo que “todos los cuerpos en el universo se atraen entre sí con una fuerza que es directamente proporcional al producto de sus masas e inversamente proporcional al cuadrado de la distancia que los separa”. Esta ley permite explicar el movimiento de los planetas, las mareas, los satélites y es base de muchas leyes físicas y mecánicas hasta la llegada de Einstein con la Teoría de la Relatividad. En el liderazgo, la famosa ley de la manzana (en la que se dice que se inspiró Steve Jobs al crear el logo de Apple), puede verse como un símbolo de curiosidad, observación consciente y conexión entre fenómenos simples, diferentes y universales. Puede inspirarte a trabajar con tus clientes en cómo pequeños detalles pueden revelar grandes verdades sobre su vida o liderazgo. Para trabajarla: ¿Qué reacción de un movimiento de nuestra empresa tiene impacto positivo en el mercado, o negativo? ¿Qué factores atraen oportunidades o las alejan? Segunda Ley: La inercia y el caso Microsoft En la ley de inercia de Newton, nos explica que un objeto en reposo permanece en reposo. Un objeto en movimiento permanece en movimiento, a menos que una fuerza externa actúe sobre él. En el liderazgo, la inercia puede ser una constante en distintos momentos. Hasta que alguien se atreve a romper la quietud. En los equipos, lo natural es la rutina: si nadie interviene, nada cambia. Los grandes líderes son esa fuerza externa que inicia el movimiento y sostiene la dirección. Algo así pasó con Satya Nadella, CEO de Microsoft. Asumió el mando cuando la empresa había perdido dinamismo. Su visión renovadora, centrada en la colaboración y la nube, impulsó un cambio de cultura que reactivó el crecimiento. Si deseas aplicar la ley de inercia para salir adelante, no esperes a tener ganas o que las cosas queden en una quietud empresarial que atente contra los resultados. Manteniendo el flujo de movimiento constante, crearás el impulso virtuoso para avanzar. Tercera Ley: La fuerza es igual a masa por aceleración Dice Newton: “La fuerza aplicada es el resultado de multiplicar la masa por la aceleración”. Al observarlo en el marco de nuestras empresas y organizaciones, tener muchos recursos (masa) no es suficiente. Lo que define el resultado es cómo se los moviliza (aceleración). El liderazgo efectivo combina dirección clara con velocidad de implementación. Por eso es que los grandes estrategas empresariales son personas enfocadas en la acción, no sólo en acumular recursos si no se los sabe conducir. Algo así sucedió con Angela Merkel, que lideró Alemania durante momentos de gran presión internacional. Con pocos gestos, parca y tomando decisiones clave, aplicó fuerza en el momento justo. Su estilo sobrio fue sinónimo de eficiencia y respeto. No temas detener la marcha, alejarte un poco de las situaciones de conflicto, para poder tener una perspectiva mayor. Luego, tendrás la fuerza necesaria para acelerar el resultado que buscas, más allá de contar o no con todos los recursos ideales. Muchas batallas de la humanidad de han ganado en total desventaja. Cuarta Ley: Acción y reacción Esta ley de Newton indica que toda acción genera una reacción de igual intensidad y en sentido opuesto. Cada palabra, decisión o silencio de un líder provoca una reacción en su entorno. Quien lidera debe prever el impacto emocional y social de sus acciones. El liderazgo consciente gestiona estas reacciones con inteligencia emocional. Hace años, en Nueva Zelanda, tras un atentado masivo, la primera ministra Jacinda Ardern actuó rápido: cambió la legislación sobre armas y abrazó a las víctimas. Su acción generó una respuesta emocional profunda en la sociedad neozelandesa: unidad, paz y respeto. En el liderazgo es fundamental medir siempre el impacto, el timming adecuado para cada instrumentación y la medición posterior, incluyendo períodos anuales durante una década. Lo que debes buscar es una trazabilidad en las decisiones que tomaste, y cómo éstas impactan realmente en las personas. Por eso es que países sin previsibilidad ni planificación quedan sumidos en el ruido de la improvisación constante, y eso tiene un impacto directo en la ciudadanía. Lo mismo pasa en las empresas con sus trabajadores. Quinta Ley: La gravitación universal, y el legado de Mandela Dos cuerpos
Editorial: Evolución
Días atrás, un comercial de la histórica y reconocida cadena de comercial Frávega llamó nuestra atención. De un gran depósito salen volando cientos y cientos de cajas hacia diferentes hogares. Ellos lo saben. El nombre de la compañía evoca el momento de compra de un televisor, una heladera o una licuadora, da igual. Con el tiempo, la marca incorporó desde tecnología (computadoras, luego celulares) hasta mobiliario y bicicletas. Lo que nos interesa en particular es que este último comercial hace especial referencia a que la marca se ha transformado en un Market Place (como Mercado Libre). Claramente, da cuenta de su sintonía con la evolución de los negocios. Desde este espacio hemos comentado la oportunidad comercial que podía significar para una tienda minorista -como una casa de repuestos- el hecho de tener una clientela recurrente -como los profesionales mecánicos- para ampliar sus oportunidades de comercialización, tal como la venta de herramientas o equipamiento para el taller. No necesariamente esto podría funcionar para todos. Es sabido que las piezas de alta rotación van reduciendo su ritmo, y en tanto los cambios tecnológicos vayan modificando el parque hacia modelos de nuevas tecnologías, el volumen de ventas se se irá reduciendo. Sumado a esto, con costos fijos que continúen creciendo, la rentabilidad del negocio queda en entredicho. Esta ecuación no avizora un horizonte prometedor. Por eso, tal vez resulte útil cotejar el ejemplo de una compañía familiar de reventa de productos durables, y con la tercera generación al frente de la misma, que ha tenido la lucidez de ir ajustando el modelo de negocio en función de adaptarse a los tiempos y no quedar apenas como un recuerdo amable de la historia. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket
El Viaje del Héroe
En cada uno de nosotros reside la capacidad de embarcarnos en una aventura épica que nos transforme y nos permita descubrir nuestro verdadero potencial. Las 12 etapas de un camino de transformación y descubrimiento. El concepto conocido como el viaje del héroe fue popularizado por Joseph Campbell en su obra El héroe de las mil caras (1949). El autor fue un estudioso de la mitología y las religiones comparadas y descubrió que los mitos de diferentes culturas compartían una estructura común, una serie de etapas que reflejan el proceso universal de crecimiento y autodescubrimiento. En la actualidad, el viaje del héroe es una herramienta poderosa para toda persona que desee lograr cambios significativos en su vida, liderar y guiar a otros para alcanzar ese objetivo. Con base en su teoría del “monomito”, una estructura narrativa universal que se encuentra en los mitos de todo el mundo, Campbell también exploró cómo estas historias y símbolos pueden ayudar a las personas a comprender su propio recorrido personal y espiritual. El objetivo es animarse a explorar la vida como una aventura personal, íntima y profunda, que se recorre paulatinamente paso a paso. Por ejemplo, su teoría ha influenciado profundamente la cultura popular, y esto se puede ver claramente en películas emblemáticas como Star Wars, de George Lucas; Matrix, de los hermanos Wachowski; El Señor de los Anillos, de Peter Jackson y muchas de Steven Spielberg, como Indiana Jones. Todas estas cintas siguen la estructura del viaje del héroe, donde los protagonistas enfrentan desafíos, pasan por una transformación interna y regresan a su realidad con un nuevo entendimiento o poder, reflejando así las fases del proceso. Un largo camino A modo de síntesis, aquí están los 12 tramos del Viaje del Héroe, con algunos recursos personales que podemos ejecutar para movernos en cada tramo: 1-Mundo ordinario El héroe -que somos nosotros mismos- vive su vida cotidiana, en un entorno familiar y conocido. La inmensa mayoría de las personas permanecen prácticamente toda su vida en este tramo. Para ejercitarlo, puedes reconocer tu punto de partida que encaras en tu viaje. Reflexiona y anota todos los detalles sobre tu situación actual y tus rutinas diarias. Puedes hacer listas de aspectos confortables de tu vida, y también de aquellos que te gustaría modificar. 2-Llamada a la aventura Mientras vives en tu mundo ordinario, es posible que aparezca algo que altere el equilibrio del héroe, presentando un desafío o aventura. Viajes, mudanzas, encuentros y rupturas, pérdidas y situaciones límites, pueden ser despertadores del llamado a vivir la vida de una forma diferente. Una forma de avanzar en este punto del viaje del héroe es entrenarse en escuchar más la intuición, tu conocimiento natural que está dentro de tu ser, y prestar atención a las oportunidades que se presentan. Por ejemplo, un nuevo trabajo, un proyecto personal, una pareja, o elecciones de vida profundas. También es fundamental disponerse internamente a extraer el aprendizaje de cada experiencia, en lugar de la victimización por lo que va sucediendo. 3-Rechazo de la llamada Para Campbell, inicialmente el héroe duda y considera rechazar la aventura, tal como se presenta en muchos arquetipos que vemos en películas y, claro está, en nuestra vida. Aparece la incertidumbre, que es el factor que frena el desarrollo. Aquí la propuesta es identificar y elaborar tus miedos y dudas. Si bien es normal sentir temor al cambio, quienes verdaderamente avanzan son aquellos que sacan más fuerza de las experiencias de todo tipo y las incorporan como piezas de un rompecabezas que empieza a tomar forma. Puedes buscar apoyo, recibir terapia, coaching, mentoreo y apoyo de personas que pueden estar en otro escalón de evolución diferente al tuyo. 4-Encuentro con el mentor En este tramo del viaje, el héroe encuentra un mentor que le ofrece consejos y herramientas para la aventura. Le acompaña para que se equipe lo mejor posible con sus recursos internos y le anima a armar una mochila que, en vez de ser pesada como la que usualmente cargan las personas, está repleta de posibilidades y recursos para desplegar una vida con sentido y es liviana y fluida. Si quieres avanzar más rápido en tu aventura, busca guías o mentores en tu vida. Puede ser un coach, un libro inspirador, nutrirte de fuentes que te eleven (y no que te hundan), mejorar tu entorno de personas. Incluso descubrir la sabiduría que puede compartirte algún amigo. 5-Cruzando el umbral Aquí el héroe deja el mundo ordinario y se adentra en lo desconocido. Éste es un punto de inflexión para el desarrollo personal y profesional, ya que se trata de un cambio de mentalidad profundo y que, una vez alcanzado, será un buen punto de referencia. Así como el personaje de Neo elige la píldora roja en la película Matrix, para Campbell el cruce del umbral es estratégico para el diseño de vida en el que estás. ¿Cómo lograrlo? Por ejemplo, toma la decisión de comprometerte con tu aventura; suelta las cosas que te pesan; trabaja el perdón y el desapego; y en un proceso paulatino, podrás dejar atrás lo que te retiene o ancla a un pasado que deseas modificar. Entonces, podrás elegir dar el primer paso. 6-Pruebas, aliados y enemigos Como en toda aventura, la del desarrollo personal y autodescubrimiento no está exenta de confrontaciones. Cualquiera de nosotros que haya encarado este camino lo sabe, porque es una etapa de afrontar pruebas, confrontar a enemigos internos (como los fantasmas que nos hablan en la mente, y el pensamiento catastrófico, por ejemplo), y externos; porque estás cambiando y transformándote. Así, te vas convirtiendo en una persona más consciente, presente con tu interior, y es factible que quienes te conocen te digan: “estás cambiado”. ¡De eso se trata! Esto es lo positivo de este tránsito: estás descubriéndote, por lo que no sería extraño que encuentres aliados, que serán compañeros de ruta. Aquí sería importante que identifiques tus recursos y fortalezas y que construyas nuevas relaciones que te impulsen a seguir. A su vez, reconoce tu vulnerabilidad frente
Desafíos
La conversación fluía entre café y café acerca de dos conceptos que desde hacía tiempo reverberaban en nuestras mentes apenas se abría el debate sobre el mercado de posventa: la lenta velocidad de cambio y la inelasticidad. Uno de los participantes de esa mesa trajo a colación el nombre de un referente de la distribución, una figura señera del mercado que siempre mentaba el mismo interrogante: cómo fue posible llevar adelante un negocio con tantos ítems desde un enorme fichero de Kardex, si se toma en cuenta que la informática permitió tener cualquier dato en segundos al alcance de los dedos. El Kardex, vale recordar, era un sistema de archivos de entrada y salida conformado por fichas en una suerte de mini carpeta que se archivaba en unos pequeños cajones metálicos apilados, en su momento fundamental para el manejo de un negocio como el de las autopartes, que hoy en día puede alcanzar y superar 30, 40, 50 mil ítems o más. Lo cierto es que el negocio del Aftermarket estuvo muchos años encerrado en esos ficheros y, con el cambio generacional y tecnológico, el mercado alcanzó tal velocidad de aceleración que ahora vive en constante evolución. No obstante, a diferencia de otros canales de negocios, aún resulta bastante inelástico, salvo en las fechas previas a los períodos de vacaciones. Toda la cadena comienza a moverse recién cuando el auto sufre una falla mecánica, o en el caso de los usuarios más previsores, cuando acuden al mecánico de confianza para una revisión. Hoy en día el desafío de la evolución de los negocios ya no pasa por el fichero de tarjetas o el teclado de una computadora sino por entender y conocer las necesidades del último de los eslabones de la cadena: el cliente final, ya sea el propietario del auto o el profesional de la reparación. Toda la información está disponible: dónde están los vehículos, año y modelo en circulación. El futuro cliente sabe lo que necesita y cuándo. El desafío del momento es comprender esto y repensar la forma de encarar el negocio. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket