Técnicas para líderes
Saber manejar situaciones emocionales de manera efectiva es esencial para mantener un ambiente de trabajo saludable y productivo. El rol de líderes es uno de los más difíciles de desarrollar en las empresas. Además de las condiciones naturales o adquiridas, conlleva enfrentar diversas tensiones y una de las más desafiantes es lidiar con el enojo y otras emociones de las que habitualmente llamamos “negativas” de sus equipos. Saber manejar este tipo de conflictos de manera efectiva es esencial para mantener un ambiente de trabajo saludable y productivo. Un primer concepto a tener en cuenta es que las emociones, en sí mismas, son neutras. Lo que hace que se perciban como negativas o positivas es la interpretación individual que hacemos frente a lo que nos pasa. Ese juicio valorativo que hacemos sobre la situación es lo que la etiqueta en forma contributiva o no contributiva, y actuamos desde esa posición. En este artículo conocerás tres técnicas poderosas que he desarrollado y que aplican mis clientes de coaching ejecutivo con alta eficacia, diseñadas especialmente para ayudar a los líderes a enfrentar el enojo y las emociones negativas de sus colaboradores. Los beneficios Una dificultad frecuente es que quien lidera suele implicarse con cierto grado emocional frente a lo que se le plantea; por ejemplo, disconformidades de distinto tipo, falta de adaptación a la cultura de la empresa, e incluso, un reclamo que le involucra directamente. Esta falta de disociación entre el hecho y la persona, o el problema y el rol de líder, es justamente lo que puede impedir pacificar a alguien del equipo, y detectar posibilidades para resolver las cosas. Al utilizar las tres técnicas vas a ver un efecto positivo inmediato, debido a que podrás gestionar mejor las situaciones para lograr, entre otras cosas: -Mejorar la comunicación: al permitir que los colaboradores expresen sus emociones adecuadamente, se crea un ambiente de confianza donde se fomenta una comunicación abierta y honesta. Esto ayuda a que los líderes comprendan mejor las preocupaciones y necesidades de sus equipos. Para lograrlo, todas las personas, empezando por los directivos, necesitan entrenar sus habilidades de inteligencia emocional y autorregulación de sus sentimientos, aún en momentos de tensión y estrés. -Disminuir el conflicto: al darle a las personas la oportunidad de expresar sus emociones negativas, se evita que estas emociones se acumulen y se conviertan en conflictos mayores. Las técnicas permiten abordar los problemas a medida que surgen, antes de que se conviertan en un obstáculo para el trabajo en equipo. -Desarrollar una mayor empatía: cuando aplicas las técnicas, los líderes -y, claro está, cualquier integrante- desarrollan una mayor empatía hacia los demás. Comprender las emociones y puntos de vista ajenos facilita la resolución de conflictos y promueve relaciones más sólidas. -Aumento de la productividad: un ambiente laboral donde las emociones se gestionan adecuadamente y se fomenta una comunicación efectiva conduce a equipos más motivados y comprometidos. Esto se traduce en un aumento de la productividad y la calidad del trabajo. -Clima laboral positivo: cuando la gestión es armoniosa, los colaboradores se sienten valorados y escuchados, lo que fortalece su sentido de pertenencia y su motivación para contribuir al éxito del equipo y de la organización. También se estimula el sentido del logro individual, y es ese “ser parte” lo que aumenta su involucramiento, no sólo la responsabilidad o el cumplimiento. Técnicas para manejar situaciones de negatividad Para poder gestionar situaciones de emociones de las que llamamos “negativas”, se pueden aplicar estas tres técnicas que he diseñado. Aprenderlas, practicarlas, adaptarlas a tu propio estilo y, finalmente, evaluar su efectividad, hará que transformes las confrontaciones en conversaciones, y que los desacuerdos no se conviertan en desagradables contiendas. 1-Técnica del inicio y final Cuando te encuentras con un colaborador furioso o que plantea permanentes disconformidades, es fundamental permitirle expresar lo que percibe y siente de manera adecuada. Por lo general las personas no venimos con un manual de instrucciones. Aunque sí es deseable que cada líder al frente de equipos sea convenientemente entrenado en su desarrollo personal y profesional, incluyendo sus ajustes emocionales. La técnica del inicio y final consiste en preguntarle a la persona cómo se siente exactamente al principio de la reunión, profundizando en su emoción negativa. Usando una escala del 1 al 10, pregúntale cuánta frustración siente en ese momento, donde 1 es el mínimo y 10 es el máximo de frustración. Esto le brinda la oportunidad de conectar con sus sentimientos y verbalizarlos. Al final de la reunión, vuelve a preguntarle cómo se siente en ese instante en comparación con el inicio. Nuevamente, haz la medición de 1 a 10. Esta comparación permite que la persona sea más objetiva y reflexione sobre su estado emocional antes y después de los planteos. Al visualizar el cambio en sus percepciones es más probable que estén dispuestos a encontrar soluciones racionales, constructivas y definir próximos pasos. 2) Limpiar el campo minado En estados emocionales alterados, las personas tienden a expresar una gran cantidad de quejas y preocupaciones. Tienes que saber que, detrás de cualquier reclamo con enojo se esconde lo más temido de una persona: el miedo. Miedo a no ser aceptado, a sentirse decepcionado, a perder el empleo, a no sentirse a gusto. Hay miedos racionales y lógicos, y otros, irracionales y del mundo de la fantasía y la imaginación. La técnica de limpiar el campo minado está diseñada para despejar “el campo de batalla” que se libra en ese intercambio con la otra persona. En este ejercicio, el líder debe mantenerse enfocado y no dejarse arrastrar por la misma emoción. La clave es seleccionar y disociar las emociones del otro, evitando involucrarse emocionalmente en ellas. Mientras la persona se desahoga, escucha activamente y, al mismo tiempo, limpia el campo minado de información irrelevante o que desvíe la atención del tema central. Lo central es identificar con escucha abierta y atenta, los dos o tres aspectos clave que consideres relevantes, y sólo te enfocarás en
Las leyes del aguante
Los Navy Seals enseñan que se puede superar la barrera del agotamiento, y saber que, cuando la sientes por un gran desgaste físico y mental, aún te queda un 40% de energía posible de utilizar. En ocasiones, la vida puede parecer una tarea titánica debido a la falta de energía y esperanza. A todos nos sucede de pensar “no puedo más”, y creer que ese último aliento de energía es todo lo que nos queda. Sin embargo, hay varias maneras de no desistir. Hay un principio que las personas que corren maratones o encaran enormes desafíos físicos y mentales conocen muy bien y que se llama “el muro de los 30 kilómetros”. Se trata de un efecto que suele darse cuando el nivel de glucosa alcanza su punto más bajo, lo que produce una gran fatiga, no sólo física, sino también mental y emocional. Como esta fatiga es tan contundente, aparece el temor de no completar la meta, lo que provoca frustración y anticipa la decepción, porque disminuyen los niveles de dopamina, el neurotransmisor del cerebro que está involucrado en la toma de decisiones y en muchas otras funciones cerebrales como la memoria, las sensaciones placenteras, el sueño, el estado de ánimo, la atención y la actividad motora. La regla del 40% Los Navy Seals es un cuerpo de elite de la marina de los Estados Unidos, que se caracteriza por sus intervenciones en situaciones de alto riesgo y complejidad. Su entrenamiento es tan exigente, tanto en hombres como en mujeres -se han incorporado desde el 2016 en adelante- que llama la atención a cualquiera que lo vea en videos o relatos. Además de correr unos 320 kilómetros con peso encima, hacer miles de lagartijas y entrenar en condiciones extremas de temperatura, aprenden distintas técnicas de alerta, estimulación de la agudeza mental, toma de decisiones en fracciones de segundo y tácticas propiamente militares. También, se entrenan en dormir 10 minutos que rinden como 6 horas de sueño. Por si quieres probarlo: eleva los pies por encima del corazón; túmbate y pon los pies sobre un sofá, por ejemplo, y coloca una alarma a los 10 minutos. Si realmente tienes mucho cansancio te dormirás muy rápido, y, al despertarte, sentirás que has dormido un equivalente a seis horas. Por favor, recuerda que estas son prácticas de elite y supervisadas médicamente; no las hagas sin consultar con los doctores. Un principio que los NAVY Seal dominan es saber trabajar su fortaleza física y mental de una manera muy específica, aplicando la regla del 40%. Sirve para superar la barrera mental del agotamiento, y saber que, cuando la sientes por un gran desgaste físico y mental, aún te queda un 40% de energía posible de utilizar. Algunos hablan de que has usado sólo el 40% y queda un 60%. Como sea, tienes un gran resto antes de rendirte. Por lo tanto, cuando estés en una situación en la que te parezca que ya no tienes fuerzas, recuerda la fuerza mental que tienes, y supérala. Claves para no desistir Para lograrlo, aquí van tres ideas: 1 – Pequeños pasos. No es posible en el agotamiento recuperarte de golpe al ciento por ciento, aunque sí es totalmente factible dar sólo el siguiente paso; y luego otro, y otro. Por ejemplo: estás haciendo una dieta, y llega un punto donde quieres abandonarla. Sólo persiste la próxima comida saludable, y luego otra, y otra. Evita pensar que toda tu vida deberás comer así. Hazlo de a un paso a la vez. De esta forma, continuarás más allá de ese límite mental que te habías puesto. 2 – Fortalece tu psicología interna. La mente es maravillosa, aunque puede ser tu peor enemiga si no sabes gestionarla convenientemente. Crea imágenes muy nítidas de lo que deseas conseguir y cómo te vas a sentir lográndolo. El aspecto de ‘sentir’ anticipadamente la emoción positiva es fundamental. Con esas imágenes y sensaciones en mente, podrás revivirlas cada vez que lo necesites. La psicoterapia cognitivo conductual te puede ayudar, así como tener un coach profesional certificado para acompañarte en desactivar las creencias y modelos mentales que ya no son útiles para los objetivos que quieres cumplir, y reemplazarlos por otros que sean funcionales. 3 – Recupera tu autocontrol. El autocontrol, conocido también como el poder interior, es la seguridad interna ejecutada a través de acciones congruentes que se dan cuando sabes que tienes las riendas de tu vida, tomas esas riendas y eres tú quien las manejas. Si le entregas el poder mental a lo externo y no te focalizas en tu objetivo, lo único que consigues es distraerte y dejarte llevar por lo que no te apoya. Más del 95% de la población mundial reconoce desviarse de los objetivos que se proponen por falta de fortaleza mental y baja disciplina. Generar la autoconfianza y liderar tu vida en su totalidad es lo que te permitirá asumir tu responsabilidad absoluta de todos los momentos. Así, tendrás más disciplina continuamente. Con esta sabiduría en tu interior, podrás alcanzar metas retadoras, y vas a superar la tendencia de abandonar las cosas cuando sientes que no puedes más. Recuerda también diseñar específicamente tus objetivos. Escríbelos y léelos en voz alta varias veces cada día. No los tengas sólo en tu mente, porque tenderás a hacerlos poco relevantes o a olvidarte y a no colocarlos en un lugar de prioridad en tu vida. Asimismo, cuando comentas esos objetivos con alguien de confianza y pidiéndole que te apoye, se ha medido que aumentan hasta un 65% más las probabilidades de que los cumplas, debido a que asumes un compromiso contigo y con los demás. Aplicando estas sugerencias con disciplina y constancia vas a hacerte más fuerte por dentro y por fuera, y extraer el aprendizaje que siempre está detrás de los desafíos aunque te parezcan muy difíciles de lograr. Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional;
Ancho de banda mental
A medida que el entorno empresarial y laboral evoluciona hacia la era de la transformación digital, pasar de una mentalidad fija a una abierta y flexible del personal se convierte en una estrategia crucial para fomentar la autonomía. En un mundo donde la innovación y la adaptabilidad son esenciales me gusta utilizar el concepto de «ancho de banda mental» con mis clientes de coaching ejecutivo, porque considero que tiene una relevancia sin precedentes. A medida que el entorno empresarial y laboral evoluciona hacia la era de la transformación digital y la disrupción constante, ampliar el ancho de banda mental del personal se convierte en una estrategia crucial para fomentar la autonomía, el empoderamiento y el crecimiento individual y colectivo. Aquí propongo explorar cómo hacer la transición de una mentalidad fija a una mentalidad abierta y flexible con cinco técnicas de liderazgo para lograr este cambio significativo. De 4G a 5G En términos tecnológicos, el “ancho de banda” se refiere a la capacidad de transferencia de datos en una red. Paralelamente, en el ámbito del desarrollo del potencial humano, el ancho de banda mental se relaciona con la capacidad de procesar, adaptar y asimilar información en una variedad de contextos, aprender a desaprender y abrirse a nuevas perspectivas mentales. La mentalidad 4G es una forma de procesar de muchas de las personas de una organización en forma fija, limitada y estanca. Por lo general, se manifiesta con resistencia al cambio, baja predisposición a incorporar lo nuevo con una actitud entusiasta y colaborativa, y se lo acompaña con una disminución del compromiso laboral. Por su parte, la mentalidad 5G es una forma de funcionamiento del modelo mental de cada persona, donde incorpora la amplitud de criterios, el pensamiento propio, la adaptabilidad y los aportes en cada oportunidad que se presenta. Es una actitud contributiva, creativa e innovadora, que no sólo permite a esa persona crecer y desarrollarse sino también a la empresa donde trabaja. Técnicas de liderazgo Hay varias formas de aumentar el ancho de banda mental en las personas de un equipo; aquí comparto 5 claves que te van a ayudar: 1-Fomentar la curiosidad activa: al alentar a los miembros del equipo a cuestionar el status quo y a explorar nuevas perspectiva se fomenta la curiosidad en forma activa. De esta forma, cada persona estará en modo creativo e innovador, tomará perspectivas distintas a las habituales y estirará sus habilidades en cualquier campo. Esto impulsa el cambio de la mentalidad 4G, centrada en respuestas preestablecidas, hacia la mentalidad 5G, caracterizada por la apertura a nuevas ideas y soluciones. 2-Cultivar la flexibilidad: así como el 5G se adapta a diferentes frecuencias y tecnologías, una mente flexible se adapta a diversas situaciones y desafíos. Los líderes deben fomentar la flexibilidad en la forma en que se abordan los problemas y se enfrentan los cambios, permitiendo que el personal desarrolle una actitud más abierta y adaptable, con resiliencia y antifragilidad (tener las condiciones de robustez en forma previa a que deba aplicarlas). 3-Promover la toma de decisiones autónoma: al igual que un dispositivo 5G puede conectarse a múltiples redes de manera autónoma, los individuos pueden tomar decisiones más informadas y por sí mismos en un entorno laboral. Los líderes necesitan saber empoderar a su equipo para que tomen decisiones fundamentadas, construyendo confianza en sus capacidades y desarrollando una mentalidad independiente. 4-Facilitar el aprendizaje continuo: la velocidad de una mentalidad del tipo 5G permite un aprendizaje rápido y fluido. De manera similar, los líderes deben facilitar el acceso a oportunidades de aprendizaje continuo para su equipo, en formatos personalizados y no generales para todos. Esto no sólo mejora las habilidades sino que también fomenta una mentalidad de mejora constante y adaptación. 5-Crear un entorno de colaboración abierta: cuando habilitas el 5G en tu mente se conecta la comunicación fluida y el acompañamiento mutuo en el equipo. Por esto, fomentar un entorno de colaboración abierto y transparente entre los miembros del equipo es otra manera de aumentar el ancho de banda habitual. La diversidad de perspectivas y la comunicación efectiva desencadenan la innovación y la creatividad. Pasar del 4G a 5G no es tan instantáneo como activar una nueva tecnología en tu celular: es un proceso y puede tomar algunos meses. Porque se trata de un nuevo mindset a adoptar, un instrumento que permita empoderar al personal para que abrace la mentalidad de la transformación constante, y, a la vez, aumente su eficacia, contribución desde su singularidad y conocimiento llevado a la práctica de inmediato. Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell. www.danielcolombo.com Linkedin.com/in/danielcolombo Instagram: daniel.colombo YouTube.com/DanielColomboComunidad www.facebook.com/DanielColomboComunidad Twitter @danielcolombopr Podcast en Spotify y en Wetoker, iTunes, TN y Google Podcast. Todos mis libros 🎤 Charlas: click aquí
Liderazgo y management
Aunque estos dos términos se suelen usar indistintamente, es importante comprender las diferencias y la confluencia entre ambas competencias. Consejos prácticos para aplicar y aprender a distinguirlos. En el mundo empresarial, a menudo se discute la diferencia entre liderazgo y management. Y lo que es peor: se toman líderes esperando que tengan habilidades de gestión, o managers a los que se les exige un rol de líderes. En muchos casos, no funcionan. Aunque estos dos términos se suelen usar indistintamente, es importante comprender las diferencias y la confluencia entre ambas competencias. En términos generales, el liderazgo se enfoca en las personas y su potencial, y en desplegar una serie de herramientas que permiten obtener los resultados que se buscan. Ser líderes, entre otras cosas, es contar con la capacidad para influir, organizar y motivar a otras personas. Con su impulso, el líder logra involucrar a la gente a su cargo para conseguir los objetivos que tienen en común. Por su parte, el management es sinónimo de gestión empresarial. Algunas tareas, en ese marco, son la dirección, conducción, planificación, organización y control de las actividades de una empresa. Es decir, que se enfoca en la implementación de aspectos claves -como las finanzas, el talento, los productos, las ventas- y garantiza con su accionar la operación diaria. Dos carriles Para comprenderlo mejor, veamos cómo funcionan liderazgo y management en cinco aspectos clave del funcionamiento empresarial: el enfoque, perspectiva y operación diaria, influencia y gestión, habilidades blandas y técnicas, gestión del cambio y estabilidad del negocio: -Enfoque: el liderazgo hace foco en las personas y su potencial, inspirando y motivando a otros para lograr objetivos comunes. Por otro lado, el management se centra en la gestión de recursos, procesos y actividades, asegurando que se cumplan los objetivos establecidos. -Perspectiva a largo plazo vs. operación diaria: el liderazgo se orienta hacia una visión a largo plazo, guiando a la organización hacia el futuro. El management se ocupa de la operación diaria, asegurando que las tareas se realicen eficientemente y los procesos sean efectivos. -Influencia vs. gestión y control: el liderazgo se basa en la capacidad de influir en otros y crear un ambiente positivo para el crecimiento y el desarrollo. El management, en el control y la supervisión de las actividades y los recursos para garantizar resultados óptimos. -Habilidades interpersonales vs. habilidades técnicas: el liderazgo requiere habilidades interpersonales sólidas, conocidas como habilidades blandas, como la comunicación efectiva y la empatía, presentar ideas y crear visiones de futuro, para inspirar y guiar a otros. El management se basa principalmente en habilidades técnicas y conocimientos específicos para gestionar recursos y procesos. -Orientación al cambio vs. estabilidad: El liderazgo implica fomentar el cambio y la innovación, adaptándose a nuevas circunstancias y desafíos. El management se orienta hacia la búsqueda de estabilidad y eficiencia operativa, asegurando que las actividades se realicen de manera consistente y predecible. Parecidos y diferentes ¿Significa que hay líderes que no son buenos managers, y managers que no saben liderar? Hay de todo; porque conozco personas con un liderazgo y gestión excelentes; y managers que asumen roles de líderes con eficacia. Sin embargo, lo que observo en mis clientes de 18 países es que lo más frecuente es que haya líderes con buenas capacidades de gestión; aunque no tantos managers buenos en liderazgo. Como estamos viendo, aunque estas habilidades son distintas, también están intrínsecamente ligadas, porque si lo que buscas en ti (o en una empresa) es tener un liderazgo efectivo y 360° necesitarás contar con habilidades de management, y viceversa. Consejos para líderes que quieran incorporar habilidades de management Si eres líder y necesitas reforzar tus competencias de gestión, aquí van cinco puntos que puedes considerar: Desarrolla habilidades de planificación estratégica y operativa para garantizar que las metas se traduzcan en acciones concretas. Aprende a delegar tareas y responsabilidades de manera efectiva, confiando en el talento de tu equipo y fomentando su crecimiento. Familiarízate con los aspectos financieros y de gestión de recursos para tomar decisiones informadas basadas en datos y maximizar la eficiencia de tu equipo. Establece sistemas de seguimiento y control para evaluar el progreso hacia los objetivos y realizar ajustes cuando sea necesario. Cultiva una cultura de colaboración y comunicación abierta, fomentando la participación activa de tu equipo en la toma de decisiones en los aspectos “duros” del negocio, la estrategia y el intercambio de ideas. Consejos para managers que quieran incorporar habilidades de liderazgo Como manager que necesita incorporar o mejorar competencias para liderar equipos, aquí tienes cinco puntos de partida: Comunica una visión clara y apasionante que inspire a tu equipo y los motive a alcanzar metas ambiciosas. Entrénate en comunicación, un déficit en la mayoría de los niveles de gerenciamiento y gestión en las empresas. Desarrolla habilidades de escucha activa y empatía para comprender las necesidades y preocupaciones de tu equipo. Reconoce y valora el talento individual, brindando oportunidades de crecimiento y desarrollo personal. Pon a las personas en el centro y ayúdalas a crecer, además de ejecutar roles y tareas. Fomenta en ti y en los demás la creatividad y el pensamiento innovador, promoviendo un entorno donde se permitan tomar riesgos y aprender de los errores. Sé un líder de influencia en los demás, mostrando integridad, ética y responsabilidad en tus acciones, y generando confianza en tu equipo. Recuerda que tanto el liderazgo como el management son fundamentales para el éxito en el entorno empresarial. Al integrar estas habilidades, podrás impactar positivamente en las personas, y a la vez, gestionar eficazmente los recursos y las actividades, creando un ambiente propicio para el crecimiento y el logro de resultados excepcionales. Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor
Gestión de objeciones
Hay una sencilla matriz para vencer la resistencia de los clientes, generar mejores relaciones, convertir cada reparo en un camino hacia la concreción y vender mucho más. Joe Girard: ¿les suena de algún lado? Es récord Guinness en ventas mundiales de automóviles, con un total de 13.001 vehículos nuevos en 15 años. La mayor habilidad que tenía era generar relaciones duraderas con sus clientes, quienes le compraban vehículos repetidamente y referían a amigos y familiares. Esto lo convirtió en multipremiado por saber vencer las objeciones y adaptarse a la necesidad del cliente. Si te preguntas cómo lo hizo, Girard se especializaba en personalizar tanto las relaciones que era casi imposible no tenerlo en cuenta. Imagínate esto muchas décadas atrás: les enviaba una tarjeta por correo a cada potencial cliente para agradecer su visita en el salón de ventas, y hasta lo invitaban a los cumpleaños familiares donde, obviamente, conseguía más y más clientes. Entonces, ¿estás lidiando con objeciones al cerrar ventas? No te preocupes porque nos pasa a todos quienes trabajamos vendiendo. Sin importar qué haces, hay una forma sencilla de vencerlas para generar mejores relaciones, y convertir cada objeción en un camino hacia la concreción. Proceso de identificación La matriz de las objeciones es un sistema sencillo para que reconozcas cuáles son los clientes que realmente están interesados en comprar versus los que tienen dudas, están haciendo “espionaje”, o directamente no saben qué quieren o necesitan. Para graficarla, imagina un cuadrante con estos aspectos: -Arriba, a la izquierda: objeciones de precios; y a su derecha: de confianza -Abajo, a la izquierda: de necesidad, a su derecha, de urgencia. Las de arriba, precios y confianza, son objeciones que llamaremos “reales”, puesto que están basadas en aspectos que podemos detectar más rápidamente. Ambas son manejables para lograr cerrar ventas. En las de abajo, necesidad y urgencia, podemos denominarlas “no reales”. Ahí están implicadas ciertas conductas dilatorias, donde la persona no está decidida, no sabe, quiere hacerte perder tiempo, o tiene algún fin que desconocemos. En estos dos aspectos, conviene indagar muy rápidamente para saber si conviene invertir tu tiempo y energía ahí. Qué hacer: frases típicas y soluciones Tomando los cuatro aspectos anteriores, aquí van los indicadores más comunes, y varias ideas de cada cuadrante. También incluyo algunas apreciaciones generales desde las neurociencias aplicadas a la venta, teniendo en cuenta lo que se activa en los clientes en su hemisferio izquierdo -más racional- y derecho -más blando- para que puedas identificar mejor estas señales. Las señales cambian en cada persona y no son determinantes en su totalidad: hay que aplicarlas según cada caso. Objeciones de PRECIO: Frases típicas: «Es muy caro», «No me alcanza la plata», «Tengo mucho menos», «El dinero se destinó a otra cosa», “No es para mí”, “No puedo darme ese lujo”, “Fulano/a me hace rebaja”. Qué dice su mente: racionalmente, sabe que necesita comprar. Puede tener una limitación concreta, calcula probabilidades. Quiere argumentos sólidos y concretos. En el derecho, emocionalmente, siente temor o miedo, necesita que le inspires confianza, seguridad. Puede paralizarse o sobreanaliza si no entiende las situaciones; necesita que le dibujes y expliques. Quiere experimentar. Herramientas: Habla de valor, no de dinero o costo -esto último da idea de ‘me cuesta, es un esfuerzo’. Ofrece todo como una inversión, indaga cuánto tienen previsto y cómo piensan pagarlo. Muestra tus diferenciales. Crea una imagen mental fuerte de cómo se va a sentir el cliente cuando compre, apelando al lenguaje emocional y vivencial, incluyendo una narrativa o Storytelling que te apoye. Aplica no sólo palabras, sino imágenes, texturas, movimiento. Objeciones de CONFIANZA: Frases típicas: «Estoy viendo otras propuestas», “Con lo actual no estoy conforme ni disconforme”, “No conozco esa marca”, «No distingo cuál es la diferencia», «Es más barato en otro lado», «Estoy averiguando, pero no estoy seguro», “Yo conozco una persona que hace lo mismo, pero más económico…” Qué dice su mente: quiere creer, necesita confiar en ti. Su parte racional indica que quiere ver resultados y testimonios reales, estadísticas, datos; hemisferio derecho: necesita sentir que hay rapport, “feeling” contigo. Huirá de los problemas y complicaciones; quiere que soluciones las cosas en forma eficaz. Cualquier percepción, gesto o detalle será tomado en cuenta. Te prueba y analiza constantemente. Herramientas: Crea tu marca personal y posiciónate como líder y experto. Informa tus novedades a los clientes con continuidad. Agrega valor, aunque no te compren aún. Haz que tu nombre y producto «les suene» en su mente; investiga a cada cliente antes de contactar. Es clave responder siempre rápido y al punto, y diseñar cada propuesta a su medida. Es fundamental que puedan tocar, sientan y prueben cualquier producto o servicio: haz lo mejor en este aspecto. También amplía información, haz preguntas sobre detalles y empieza a ofrecer tus productos o servicios en forma indirecta, es decir, “vender sin vender”. También es fundamental detectar el punto de dolor y pensar en fomentar el vínculo para crear relaciones duraderas. Objeciones de NECESIDAD Frases típicas: «¿Será esta la solución que busco?, «Ya uso otro servicio/producto; ¿necesito cambiar?», «No quiero arriesgarme», “Quiero algo así, pero tengo que consultarlo” Qué dice su mente: racionalmente, quiere parecer analítico, formal y concreto, pero su comportamiento verbal y no verbal no condice, por lo que detectarás fácilmente las señales. Habla con frases dudosas, titubea en las palabras, te pide consejos para luego refutarlos con alguna objeción típica. Herramientas: Si decides dedicarle algún tiempo a este tipo de prospecto, puedes hacer preguntas para desactivar las objeciones. Por ejemplo: «¿En qué quieres mejorar puntualmente?», «¿Qué te gustaría lograr de aquí a 6 meses?», «De 1 a 10, ¿qué tan satisfecho/a estás hoy?», «¿Qué garantía te gustaría tener?», «¿Qué lugar de prioridad ocupa esto?» Objeciones de URGENCIA Frases típicas: «Envíame la info por mail», «Sólo estoy viendo», “Lo necesito en x tiempo, sí o sí” (y no llegas a satisfacer ese requerimiento), «Quiero conocer primero, pero no voy a decidir rápido»,
Inteligencia artificial
«La economía, estúpido» (the economy, stupid) fue una frase utilizada en la escena política estadounidense durante la campaña electoral de Bill Clinton en 1992. Al entonces candidato le sirvió para convertirse en presidente de los Estados Unidos. Luego la frase se popularizó como «es la economía, estúpido» y ha sido utilizada para destacar los aspectos que se consideran inmanentes de la vida cotidiana de la ciudadanía y sus necesidades más inmediatas y, de paso, clausurar debates sobre los diagnósticos de los problemas a partir de la delimitación de lo esencial. Me valgo en entonces de la evocación para intentar aplicar la admonición según una cronología caprichosa de la historia. 1 “En el principio creó Dios los cielos y la tierra. Y la tierra estaba desordenada y vacía. (Génesis 1:1-2) “Y dijo Dios: Sea la luz; y fue la luz. Y vio Dios que la luz era buena; y separó Dios la luz de las tinieblas. (Génesis 1:3-5). “Luego dijo Dios: Haya expansión en medio de las aguas, y separe las aguas de las aguas. Y fue la tarde y la mañana el día segundo” (Génesis 1:6-8). “Dijo también Dios: Júntense las aguas que están debajo de los cielos en un lugar, y descúbrase lo seco. Y fue así. Y llamó Dios a lo seco Tierra (Génesis 1:9-10). “Después dijo Dios: Produzca la tierra hierba verde, hierba que dé semilla; árbol de fruto que dé fruto según su género (Génesis 1:11-13). “Dijo luego Dios: Haya lumbreras en la expansión de los cielos para separar el día de la noche. Y fue la tarde y la mañana el día cuarto” (Génesis 1:14-19). “Dijo Dios: Produzcan las aguas seres vivientes, y aves que vuelen sobre la tierra. Y fue la tarde y la mañana el día quinto” (Génesis 1:20-23) “Luego dijo Dios: Produzca la tierra seres vivientes según su género, bestias y serpientes y animales de la tierra según su especie. “Entonces dijo Dios: Hagamos al hombre a nuestra imagen, conforme a nuestra semejanza; y señoree en los peces del mar, en las aves de los cielos, en las bestias, en toda la tierra, y en todo animal que se arrastra sobre la tierra. Y fue la tarde y la mañana el día sexto” (Génesis 1:24-31). Cuenta la leyenda que al séptimo día descansó. Pero en realidad no fue así. Todo el mundo, los mares, la tierra, los vegetales, el paraíso, los animales en conjunto se quejaron. ¿Por qué pusiste al hombre que se convertirá en el gran predador, y terminará destruyendo todo este esfuerzo? Y Dios respondió. Es el hombre, estúpido. 2 Y mucho más adelante vinieron las matanzas, y la gente se preguntó: ¿Por qué desaparece tanta gente de la faz de la tierra? Es la guerra, estúpido 3 Y más adelante se crearon las máquinas de escribir y las calculadoras Y la gente se alarmó, porque pronto caían en desuso con la aparición de nuevos artefactos y gran parte de la población perdía sus puestos de trabajo Es la Computadora, estúpido 4 Y enseguida se crearon los primeros programas, y el mundo se dividió en analfabetos digitales y seres que poseían toda la información. Pronto cayó en desuso y volvieron a perderse cientos de miles de puestos de trabajo. Es el Windows, estúpido 5 En nuestros días, hay cantidad de seres humanos que se convirtieron en chinos. Quieren volver a construir la Gran Muralla para que no entren los bárbaros. Denuncias sobre las adicciones al teléfono, a la tablet, a la computadora. Sesudos movimientos para poner coto al avance de la tecnología, la ciencia, la robótica. Es la Inteligencia Artificial, estúpido No hay caso, no se pueden frenar los nuevos paradigmas. ¿la Humanidad no lo aprendió todavía? Sigue creyendo en los Reyes Magos. El mundo siempre será igual, siempre será distinto ¡A despertarse y adaptarse! Desde Buenos Aires, Ernesto Beibe Mentor
Recuerdos del futuro
En 1968, el autor suizo Enrich von Däniken escribió un libro bautizándolo con el título de esta columna. Allí planteó la hipótesis que sustentó su trabajo: que la religión de varias civilizaciones antiguas fueron reveladas por visitantes extraterrestres, quienes además de ser recibidos como dioses también habrían transmitido diferentes conocimientos que hicieron posible llevar adelante construcciones como las pirámides o los Moais, esas cabezas gigantes de la isla de Pascua. Científicos, historiadores y académicos desbarataron a lo largo de los años estas especulaciones. Sin embargo, muchos adeptos a von Däniken siguen aceptando estos postulados, y le suman argumentaciones que los justifican. Vista la realidad de nuestra economía podríamos inferir que, de ser cierta la teoría, esos seres nunca anduvieron por estas tierras. Durante los últimos diez años, y especialmente después del shock que sobrevino con la pandemia, todos los actores que orbitan en el ecosistema del Aftermarket han puesto mucha energía e inversiones para actualizar su conocimiento y el desarrollo tecnológico de todo lo que atañe al negocio. Es mucho lo que se ha avanzado en diferentes segmentos, desde el SUAP gestado desde AFAC hasta la incorporación de los más importantes distribuidores a los grupos internacionales, desde el desarrollo de soluciones comerciales en conjunto con los minoristas hasta la gran apuesta de fabricantes y minoristas por el mercado digital electrónico. Nos atrevemos a mencionar que es muy poco lo que falta al sector en materia de tecnología para estar listo y picar en punta en el momento que nuestra sociedad en su conjunto decida enfocarse en un proyecto concreto hacia un futuro sostenible. En próximas ediciones profundizaremos un poco más acerca de estos avances del mercado, y cómo cada segmento se prepara para ese momento, al que todos aspiramos a que sea lo más inmediato posible. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Director Revista Aftermarket
Gestión de quejas
La comunicación y las relaciones humanas no son una ciencia exacta. Y es esta distorsión en las percepciones lo que genera dificultades, falta de empatía y hasta conflictos mayores si uno no encuentra la manera de solventarlos. Dentro de las habilidades sociales, una buena muestra de qué tanto entrenamiento tienes se da cuando sabes gestionar convenientemente las quejas de cualquier tipo. Entendiendo que hay personas que son quejosas por naturaleza, es importante saber que la queja aparece cada vez que hay una necesidad insatisfecha. Esto significa que la brecha de la expectativa de la persona con la realidad no coinciden y por eso aparece el malestar. Adicionalmente, hay una tendencia muy generalizada que es ponerle una carga de emociones más grande de lo razonable a casi todos los acontecimientos de la vida, especialmente cuando son aspectos que la persona juzga como “negativos”. En verdad, la realidad es neutra: lo que le da el polo de “positivo” o “negativo” es la percepción y la interpretación propia de cada uno. Si tuvieses la habilidad de evitar hacer juicios permanentes, en tiempo real, mientras vives las situaciones, y dejar de lado las interpretaciones mentales, disminuirías en gran medida los niveles de queja. Es decir que, aunque no estés de acuerdo con algún asunto, encontrarías otras formas de expresar tus necesidades no satisfechas para contribuir a su solución. Modelo de transformación ¿Cómo manejar mejor las quejas? Hay una fórmula muy sencilla que diseñé con herramientas de coaching ejecutivo, que es mi especialidad profesional, para disolver las quejas de cualquier tipo, mediante un proceso fácil de aprender. Los clientes con los que trabajo la aplican con todo éxito. Se basa en que una queja siempre demuestra que hay un aspecto alguna insatisfacción sobre una necesidad de la persona que la formula y que nos permite escuchar esa voz y plantearnos oportunidades de mejora. Los 3 pasos: 1-Recibir la queja 2-Transformar la queja en un reclamo 3-Transformar ese reclamo en un pedido concreto Primer paso: recibir la queja Ya sea en un contexto de familia, trabajo o servicio al cliente, las quejas siempre van a ocurrir. La predisposición emocional para escucharlas y procesarlas es lo que marcará la diferencia. Si te pones a la defensiva no lograrás ningún tipo de solución, ya que la persona está encerrada en su propio laberinto de discurso y de sentimientos. En general, la queja se da por tres motivos: a-Por una necesidad que no tiene satisfecha b-Una promesa incumplida c-Algo que considera injusto Recuerda que aquí no estoy refiriéndome al hecho de que si la persona tiene razón o no, sino exclusivamente a lo que siente e interpreta desde su percepción. Cómo prepararse para recibirla Para recibir la queja siempre debes identificarte con absoluta claridad con tu nombre, apellido y el puesto o cargo que ocupas. Pídele lo mismo a la persona, y solicita que te indique cómo desea ser llamada: puede que le guste un apodo, y esto ayuda en la relación. O bien, mantener la formalidad. Siempre te ayudará tener una postura empática, conciliadora, posición corporal abierta y receptiva -por ejemplo, inclinando levemente tu cuerpo hacia la persona, o utilizando un tono de voz que le resulte tranquilizador-. También, expresa reiteradamente el espíritu de solución que quieres tener como foco para que la persona se sienta contenida, respetada y escuchada. Sobran los motivos El siguiente paso es hacerle una serie de preguntas minuciosas y muy precisas, para descubrir el motivo de la queja. Es importante que vayas más allá de las generalizaciones porque, cuanto más lleves a la persona a puntualizar y afinar lo que expresa, más conciencia tomará. Además, tú tendrás mucha más información. Aquí tienes varios ejemplos, y el para qué de cada uno. Puedes crear tus propias preguntas y usarlas en el orden y modalidad que sea conveniente según el caso: -Calibrar la escucha: Cuando escucho x cosa, ¿Qué significa exactamente? – Observa que no es lo mismo decirle “Tú dijiste” que “Yo escuché”. -Relevar detalles: ¿Cuándo sucedió con precisión? ¿Dónde? -Escuchar cómo se cuenta la historia en su mente: ¿Cómo fue que sucedió desde tu perspectiva? -Permitir que exprese sus sentimientos: Comprendo lo que escucho. ¿Qué es lo que te ha llevado a sentirte de esta manera? -Invitar a pensar creativamente: ¿Cómo crees que podemos solucionar esto? -Ponerse a disposición: ¿Cómo puedo ayudarte? -Relevar sus expectativas: ¿Qué esperas que suceda como resultado de nuestra conversación? -Indagar sobre su padecimiento: ¿Cuáles son las consecuencias de esta situación para ti? -Indagar sobre lo que percibes: ¿Es posible que esté percibiendo x cosa? Cualquier percepción no debe incluir ningún juicio de valor sobre lo que escuchas (ejemplo: “Según escucho, su familia no la apoya”). Si deseas indagar en ese aspecto, hazlo de una forma que no afecte la identidad de la persona (por ejemplo: “¿Hay alguien que percibes que podría no estar de acuerdo con x cosa?” -Invitar a empatizar contigo: ¿Qué habrías hecho diferente si tuvieras la oportunidad? -Conferirle poder a la persona: ¿Crees que hay algo más que debemos considerar y que no hayas expresado hasta ahora? Segundo paso: de la queja a un reclamo En general, un reclamo es una oportunidad para solucionar un problema y mejorar la calidad de algo en particular, incluso en los vínculos humanos. Ten en cuenta que expresa descontento con un producto o servicio, y también puede surgir a partir de aspectos de las relaciones, como una conversación difícil en el trabajo o las desavenencias en una pareja. Se trata de una petición formal para resolver un problema o corregir una situación que no cumple con las expectativas establecidas. En un sentido general, el reclamo puede originarse en una promesa que alguien hizo y que la persona considera que se incumplió total o parcialmente. La “promesa” es tan sencilla como alguien que dijo “sí”, pero luego no cumplió. En cuanto a la forma, puede ser verbal o escrito y buscarás que, en el paso de la queja hacia
Foco en el cliente
Sin un cambio de mentalidad que nos lleve a una cultura de la mejora que motive, inspire y encolumne detrás de una visión y un propósito compartido a miembros de la organización, clientes y accionistas, el éxito será difícil y probablemente efímero. Por dónde empezar… Management, Liderazgo, Tecnología, Datos, Procesos, Talento, Cliente, Servicios, Experiencia, Transformación Digital, Contenido, Trabajo Remoto, Comercio Electrónico, Plataformas Digitales, Apps, Redes Sociales, Instantaneidad…Todo lo anterior es importante, aunque algo es evidente: si todo es importante, poner prioridades es vital. Sin un cambio de mentalidad que nos lleve a una cultura de la mejora que motive, inspire y encolumne detrás de una visión y un propósito compartido a miembros de la organización, clientes y accionistas, el éxito será difícil y probablemente efímero. Miradas disruptivas Una cultura de innovación está fundamentada en buscar soluciones a los problemas y no problemas a las soluciones. Una cultura de innovación muchas veces implica proponer miradas disruptivas a respuestas heredadas. La innovación no está en la tecnología, sino que está en la mirada. Lo innovador está en nuevas maneras de mirar la realidad, las necesidades y el futuro. Luego vendrá la implementación y las herramientas que nos ayuden a materializar esta visión. Y la mirada -definitivamente– está en la cultura. Si parafraseando a Immanuel Kant entendemos que no vemos las cosas como son sino que vemos las cosas como somos, se vuelve imprescindible abrir nuestras mentes y repensar nuestros marcos mentales para poder innovar; para poder pensar desde el cliente y no en el cliente. La prioridad debería estar en un cambio de mentalidad, en proponer una mirada interior e introspectiva y en la consciencia del poder de los hábitos y las rutinas. Nada cambiará si nosotros no cambiamos. No podremos romper la inercia si no somos conscientes de ella y si no hacemos el esfuerzo necesario para modificar el rumbo. El lugar del otro Mirar desde el cliente y no al cliente. Esta diferencia puede parecer trivial pero no lo es: pensar EN el cliente es poner todo nuestro foco en una visión honestamente cliente-céntrica, pero no por eso con una mirada DESDE los ojos del cliente. Mirar desde el cliente es diseñar lo que el cliente quiere, necesita o espera y no desde nuestra mirada en la cual queremos sorprenderlo ofreciéndole lo que nosotros estamos convencidos que él desea o está esperando. En palabras de Antonio Machado “Los ojos que ves no son ojos porque los veas, son ojos porque te ven». No se trata de mirar al cliente y de pensar en él, sino hablamos de algo más ontológicamente profundo y desafiante: mirar desde sus ojos y sus deseos, necesidades y expectativas. ¿Qué tenemos que tomar en cuenta entonces para repensar una cultura de innovación con foco real en el cliente? Debemos trabajar algunos aspectos importantes como la cultura las organizaciones y fundamentalmente sobre la gestión del cambio. La innovación, que hasta hace pocos años era un “Nice to have”, hoy se vuelve un “Must have”. Las nuevas expectativas del mercado, las nuevas exigencias de los usuarios, el desdibujarse continuo del límite entre las empresas e industrias, el impacto de las tecnologías disruptivas y la aceleración exponencial del cambio, exponen como nunca a los mercados a presiones internas y externas para innovar y transformarse. Cuando innovar es una necesidad, vencer la inercia y rearmar rutinas es imprescindible. Como siempre, la mayor dificultad no está en adoptar nuevas ideas, sino en desprenderse de las viejas ideas y de las anteriores “verdades reveladas”. El desafío está más que nada en ampliar nuestra capacidad de adaptarnos, de desaprender y volver a aprender y de repensar nuestros marcos mentales, mutar de servicio a experiencia, de gasto a inversión. Pero para que ello sea una realidad, muchas estructuras del pasado deberán revisarse, muchos modos de trabajo deberán modificarse y el liderazgo se verá seriamente desafiado. Las compañías, sus líderes y las personas deberán cambiar su mentalidad para abrazar lo diverso, lo cambiante y lo incierto. La humildad y la empatía deberán ser condiciones indispensables y ya no deseables. Una nueva mentalidad Como en todo cambio, se puede ser protagonista o espectador, se puede ser activo o pasivo. Los cambios inmediatos y mediatos serán seguramente radicales. Yuval Harari, en su libro Homo Deus plantea un mundo donde desaparecerán casi completamente el hambre, la enfermedad y la guerra. “Durante el siglo pasado la humanidad ha logrado hacer posible lo imposible, frenando el hambre, la peste y la guerra. Hoy en día, más personas mueren de obesidad que por hambrunas; más personas mueren a causa de la vejez que por las enfermedades infecciosas; y más personas se quitan la vida de las que mueren a causa de un conflicto bélico. Somos la única especie en la larga historia de la Tierra que ha sido capaz de cambiar el planeta entero, y ya no esperamos que ningún ser superior moldee nuestros destinos.” Las respuestas a los interrogantes del futuro exceden el alcance modesto de esta nota. Pero el cuestionarse sobre estas posibilidades tendrá como condición necesaria, y hasta imprescindible, un cambio profundo de mentalidad. Una cultura de curiosidad y aceptación del cambio como constante. Culturas organizacionales flexibles, abiertas e inclusivas. Poner foco y atención en la mentalidad y la cultura es vital para intentar escribir el futuro del negocio. Será necesario ampliar la diversidad de nuestros equipos de trabajo para que incluyan diferentes perspectivas y marcos mentales y de referencia. Sólo desafiando a las verdades establecidas podremos pensar fuera de nuestros lugares comunes y escribir el futuro. Escribe Gabriel Mysler Consultor en innovación, estrategia y management, CEO de Innovation@Reach. gabrielmysler@gmail.com
El arte de la firmeza
A muchas personas les resulta difícil ser líderes cuando se trata de dar y hacer cumplir directrices. Lo percibo en los distintos países donde acompaño a personas conduciendo equipos. Por lo que estoy observando, parece ser que la profusión de los conceptos del liderazgo empático, horizontal, colaborativo, exponencial y consciente, por mencionar algunos, hace pensar que quien lidera siempre debe ser totalmente contemplativo las 24 horas, aún a costa de los resultados. Cuidado con esto, porque puede arrastrarte a la marea opuesta a la que quieres llegar. Sin embargo, cuando corresponda, ser líderes firmes es una parte importante del éxito de una empresa u organización. Es esencial ser capaz de dar directrices claras y concisas, así como de hacerlas cumplir de forma justa y coherente. Es una parte de lo que conocemos como liderazgo directivo, que no tiene nada que ver con la figura del jefe verticalista tradicional, donde el eje es el narcisismo y el control que quiere ejercer. Aquí se trata de ser líderes con todas las cualidades actuales que, a la vez, saben poner límites y expresar sus decisiones sin titubeo y sin dejar lugar a dudas. Las múltiples formas de dirigir personas No existe un enfoque único para ser líderes efectivos; cada persona lo va encontrando a partir de la experiencia, el ensayo y error, su formación y las características que, si no vienen de fábrica, se pueden desarrollar. Uno de los aspectos más sensibles es poner freno a la confusión de quienes colaboran en el equipo de que quien lidera sí o sí tiene que hacer lo que mejor les parece a sus integrantes. Aunque suene bien, y la escucha es uno de los principales componentes del liderazgo, es importante señalar que hay ocasiones en que es sano y de sabios aplicar un estilo directivo. Especialmente cuando hay desvíos respecto a los resultados buscados o cuando no hay consensos en decisiones que necesitan ser resueltas rápidamente, la postura de liderazgo será esencial para mantener la integridad y la continuidad de los proyectos. Esto incluye establecer expectativas claras, asegurarse de que se entienden las directrices, ajustar para la mejora, y proporcionar información a tiempo. Siguiendo estos pasos, los líderes pueden guiar a su equipo con confianza y eficacia hacia la consecución de sus objetivos. Convicción en el liderazgo La confusión de que decir que no es sinónimo de ser un mal líder y que generará enfrentamiento con las personas es característica de quienes ejercen su conducción con baja confianza en sí, poca madurez emocional, y, además, es una de las características de quienes se toman todo como algo personal. Al hacerlo de esta forma, se piensa que se le dice no a la persona; aunque en realidad, en las empresas y organizaciones, generalmente ese “no” está dirigido a sostener una mirada global. Los integrantes, en forma individual, suelen visualizarse como unidades separadas del resto. Por eso les parece que sus necesidades, propuestas y planteos son únicos y prioritarios y la realidad es que no siempre es así. La función de quien lidera es generar el espíritu de equipo y de conjunto, por lo cual la respuesta suele estar basada en la mirada integradora, no sólo en lo que piensa o necesita alguien en particular. Claro que a veces hay casos especiales, y debe considerárselos de esa forma. 14 expresiones para ser asertivos Como una ayuda para quienes tienen dificultad para “plantarse” frente a colaboradores y equipos con decisiones, con un “no” y con firmeza, aquí van estas catorce sugerencias para, sin perder la cortesía, quede bien en claro la postura: 1-Permíteme ponerme firme con … x cosa (y avanzas) 2-Voy a ser firme respecto a … 3-Quiero decirte con firmeza que … 4-Podrá sonarte un poco duro de mi parte; lo que estoy buscando es tu éxito en x cosa 5-Voy a ponerme firme sobre x cosa: lo que necesito es que hagas x 6-Voy a ser determinante en esto: … 7-Insisto: en esta oportunidad y en función de lo que vengo analizando, la mejor forma de mejorar x cosa es que lo hagas de esta forma … 8-Comprendo lo que me dices; sin embargo, tengo una decisión tomada al respecto y es que … 9-La decisión que estoy tomando sobre x cosa es … 10-Mi decisión al respecto es … 11-No, eso no es aceptable en -tu empresa-. 12-No; esa forma de proceder no va de acuerdo con nuestra forma de operar en -tu empresa- 13-Gracias por tu sugerencia, pero no. Mi respuesta al respecto es que lo haremos de x forma 14-Entiendo tu punto de vista; sin embargo, lo que necesitamos lograr es x; por eso la mejor indicación que puedo darte es … y así lo haremos. Para liderar es necesario ser fuertes de espíritu, aceptar que no le gustaremos a todo el mundo y que tomaremos decisiones que, muchas veces, no caerán bien a mucha gente. Es parte de la tarea. Lo ideal es lograr separar la emoción, y hasta la culpa en ciertos casos, pensando en el bien mayor de la organización. A su vez, disociar a las personas de los hechos permitirá resolver las cuestiones con mayor eficacia. El ser asertivos al decir que no, comunicar las decisiones y ser categóricos -con razonabilidad y análisis previo- frente a la insistencia de los demás, forman parte de la caja de habilidades que harán de ti alguien cuyo liderazgo perdure, produzca resultados y deje su sello y legado. Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell. www.danielcolombo.com Linkedin.com/in/danielcolombo Instagram: daniel.colombo YouTube.com/DanielColomboComunidad www.facebook.com/DanielColomboComunidad Twitter @danielcolombopr Podcast en Spotify y en Wetoker, iTunes, TN y Google Podcast. Todos mis libros 🎤 Para contratar a Daniel como Speaker click aquí