Bosch: El regreso del hidrógeno
El proveedor tecnológico alemán testea sus propios componentes de pilas de combustible para los vehículos comerciales ligeros Bosch sigue aportando ideas al debate de la utilidad y viabilidad de las energías alternativas para la movilidad del futuro. El transporte comercial es uno de sus protagonistas de la discusión tecnológica. Las furgonetas, por ejemplo, deben llevar mercancías rápidamente a su destino. Pero cuanto más largo es el trayecto y más pesado es el vehículo, más rápidamente llega a sus límites la propulsión eléctrica basada en baterías. Y ahí es donde entran en juego los puntos fuertes de la pila de combustible. Bosch ha equipado dos furgonetas con esta tecnología y ha comenzado a probarlas en ruta. “La pila de combustible permite amplias autonomías y tiempos de repostaje cortos, lo que hace que los trayectos largos sean más económicos”, afirma Markus Heyn, miembro del consejo de administración de Bosch y presidente del área empresarial Mobility Solutions. “Con ambas furgonetas estamos ampliando nuestro entendimiento del sistema y demostrando que la pila de combustible también puede ser una solución adecuada para los vehículos comerciales ligeros”. El socio en el proyecto es ABT eLine, que ha diseñado y transformado los vehículos junto con Bosch Engineering. Principales componentes Los desarrolladores han podido utilizar componentes Bosch en casi todo el sistema de pila de combustible. Así, se utiliza un kit formado por el stack, el módulo de alimentación de ánodo que incluye el inyector de gas hidrógeno y el ventilador de recirculación, la unidad de control electrónico, el compresor de aire eléctrico, los componentes para el sistema de almacenamiento del hidrógeno e, incluso, un gran número de sensores. La base técnica de ambos vehículos son furgonetas disponibles en el mercado que funcionan únicamente con energía eléctrica. Las baterías, incluidos los periféricos, han sido reemplazadas por la pila de combustible, cinco tanques de almacenamiento para un total de más de 10 kilogramos de hidrógeno y una batería de iones de litio más pequeña. “Alojar los componentes de la pila de combustible en el espacio disponible ha sido un gran desafío”, dice Uwe Gackstatter, presidente de la división Powertrain Solutions de Bosch. El socio ABT eLine ha adaptado el sistema de refrigeración, el de control del vehículo y el sistema eléctrico. Bosch ha diseñado el sistema de pila de combustible, lo ha integrado en el vehículo junto con el sistema de almacenamiento de hidrógeno y ha desarrollado el sistema de control asociado. Después de las pruebas técnicas requeridas, los vehículos obtuvieron la aprobación oficial para uso en ruta. El proyecto ya está proporcionando información importante: incluso con carga, los vehículos pueden conducirse hasta 540 kilómetros y se repostan por completo en seis minutos. Por lo tanto, en el futuro, la pila de combustible puede ser para los gestores de flotas un buen complemento a la propulsión eléctrica basada en batería, cuando las furgonetas tengan que cubrir distancias particularmente largas durante el día y regresar por la noche al centro de mantenimiento y almacenamiento. Listos para el siguiente paso Los primeros componentes de Bosch para pilas de combustible ya se encuentran en producción en serie. Pero el trabajo está lejos de otear el final. “Necesitamos la mayor cantidad posible de datos de conducción real para poder desarrollar aún más el sistema”, explica Gackstatter. Gracias a la conectividad en la nube, los dos vehículos de prueba mandan los datos en tiempo real a las computadoras de los desarrolladores, complementando los valores medidos en los bancos de prueba. Con este conocimiento, Bosch puede ofrecer a sus clientes componentes que han sido probados antes, así como un soporte integral en el diseño del sistema. Sin embargo, aún son necesarios más pasos para que esta tecnología logre un gran avance. “La industria y la política deben trabajar juntas para eliminar los obstáculos en las tecnologías del hidrógeno”, advierte Gackstatter. Por ejemplo, el desarrollo de una infraestructura de tanques y la producción de hidrógeno verde en grandes cantidades siguen siendo tareas que sólo pueden resolverse juntas.
Generación Silver
En los lóbulos temporales, los que procesan los hechos inmediatos de la memoria reciente y la memoria remota. despuntan las primeras canas, las que marcan el paso del tiempo. Las que definen al conjunto de hombres que afrontan las nieves del tiempo. El cerebro humano está dividido en cuatro lóbulos: el Lóbulo frontal, el Lóbulo parietal, el Lóbulo occipital, a los que se suman los lóbulos temporales, situados a ambos lados del rostro, sobre los oídos. Estos lóbulos son el centro donde se procesan los hechos inmediatos de la memoria reciente y la memoria remota. Son llamados “temporales” porque en estas zonas despuntan las primeras canas, las que marcan el paso del tiempo. Hubo una época en la que a los “viejos” se los llamaban “Sienes plateadas”. El tango Volver lo patentó. “Las nieves del tiempo platearon mi sien”. En esta época ya no hay más “viejos”. Sólo existe lo que yo bauticé como la “Generación Silver”. Gracias a la medicalización de la economía, la prevención del deterioro, los cuidados institucionales, viven, son, existen una cantidad de personas longevas poco vistas en la historia. Llamamos “Generación Silver” a esta generación de personas que son multitud, que cuentan con más de 60 años cronológicos de vida y una esperanza de vida de 30 años más. Es decir, otra media vida. Vale la pena recordar que después de la Segunda Guerra Mundial e incluso más allá en el tiempo durante la Guerra Fría, hubo una explosión de nacimientos que quedó en la historia inventariada como “un baby boom”. Esa cantidad de nuevos pobladores del planeta se constituyen hoy en día como la “Generación Silver”. Febril la mirada Esta generación tiene el privilegio de haber trascendido el siglo XX, permear el siglo XXI, además de afrontar los desafíos del cambio de milenio. Y es sabido que cada cambio de siglo trae aparejado un cambio de paradigma. Todo su bagaje de vida no le ahorra el hecho de tener que acomodarse a nuevos cambios sociales, que incluyen a su familia, su entorno laboral, incluso cuando no estén activos como fuerza productiva. Esta generación de más de 60 años cronológicos lo quiere todo. Quiere disfrutar de sus aparatos electrónicos, sus sistemas de entretenimiento, sus autos, el country o los viajes. Todas las formas que adopta la modernidad. Quiere disfrutar al máximo del estilo de vida que se forjó y del que toma prestado y hace propio de jóvenes y millenials. En contraposición a sus padres, una generación que buscaba la continuidad, la jubilación como reaseguro, los empleos fijos y garantizados en el tiempo, o llevar a una firma más allá de los 100 años de duración con herederos que siguieran comportándose con los mismos sistemas y valores perimidos. Esta “Generación Silver” se considera siempre joven, está convencida de que siempre fue joven y no le cabe duda de que será siempre joven. Pero para adaptarse a los tiempos cambiantes, deben buscar activamente aggiornarse y procurar nuevos lugares que generen nuevos estímulos, nuevos logros, nuevos triunfos. El Empresario Silver A través de mi experiencia, los Empresarios Silver se pueden clasificar en cuatro categorías. El Empresario Silver que está asociado con otros hermanos o familiares y genera en la empresa un microclima gerencial, donde es muy difícil integrarse. También está el Empresario Silver dueño de una empresa que ya cumplió largamente el medio siglo, en donde la estructura misma y la resiliencia de la empresa sigue adelante hasta que llega inexorablemente la finitud de la vida que alcanzara también a su empresa. Es el típico “Después de mí, el diluvio”. Otra vertiente es el Empresario Silver práctico, que vende su empresa, se queda con un capital importante y evita así que la empresa termine vendiéndolo a él. Por último, está el Empresario Silver longevo que tiene un sucesor que espera turno para poder tomar la dirección de la empresa. Este es el caso que desarrollaré a continuación. Quiero remarcar, en principio, que saltarse la elección de un sucesor claramente definido es dejar una bomba de tiempo en la Empresa. Por otro lado, querer estar en la retaguardia y al frente al mismo tiempo implica un desgaste emocional y físico enorme. Por supuesto que hay varias maneras de resolver esto y tal vez muchos ya lo hayan efectivizado. Sin embargo, desde mi experiencia considero que hay dos maneras que son las ideales para que no sedimente el axioma “de obrero a obrero, en tres generaciones”. Este concepto lo desarrollaré ampliamente en el próximo número de la revista, donde hablaré del Empresario Gobernador y el Empresario Diplomático, en una segunda parte de este artículo. Ernesto Beibe ernesto.beibe@gmail.com
Cambiar para crecer
Las transformaciones en las organizaciones impulsan una dinámica permanente de mejora en vínculo con los nuevos desafíos que impone el mercado. Esa evolución abarca todos los procesos, decisiones, estrategias, recursos y hasta la propia visión empresarial. Que la condición de ser de las empresas sea el cambio es una realidad propia de tiempos competitivos y ese estado de inquietud conforma una dinámica permanente de mejora, independientemente del tamaño o actividad de la organización. Aquella empresa que no evolucione en sintonía con los mercados no podrá sobrevivir, lo que desde la teoría de los sistemas se conoce como fenómeno de entropía. La cuestión va más allá cuando se trata de un cambio planeado o que deriva de una típica “crisis de crecimiento”, donde se deben construir las bases de una “nueva” organización que sustenten su futuro. Generalmente, un cambio de este tipo abarca todas las actividades esenciales, como los procesos, decisiones, estrategias, recursos, costumbres, y hasta la propia visión empresarial. Desconexión sideral Ahora bien, ¿qué ocurre si esa visión empresaria no coincide con la nueva realidad de la organización, la que a su vez responde a una nueva realidad del mercado? En primer lugar, el cambio tiende a ser extenso, extenuante para todos los involucrados, costoso, y motivo de presiones y conflictos del empresario consigo mismo y con su entorno familiar directo. El empresario, entonces, tiene la obligación de ir por delante del cambio, previendo posibles situaciones y actuando con el timón firme hacia un rumbo definido. Si no existe ese “rumbo”, mal podrá conducirse la nave a ningún puerto “conveniente”, quedando todo supeditado a los designios de la suerte. Ir por delante del cambio obliga a pensar, a actuar con más razones que impulsos, y con más conveniencias que presiones. Esto no significa que algunos aspectos no se puedan replantear o modificar incluso sobre la marcha, sino que significa que esos replanteos o modificaciones deben hacerse con la razón, dejando definitivamente fuera los impulsos y presiones externas que llevarían al cambio mismo, y a la organización toda, hacia un inexorable camino de fracaso. Cambio personal Todo cambio organizacional entonces, precisa de un cambio personal del empresario. Atrás seguramente quedarán añejas costumbres (a veces heredadas), modos de pensar, de resolver, y de trabajar. Cuando una empresa crece, el empresario indefectiblemente debe dejar de hacer tareas operativas, delegándolas y controlándolas adecuadamente, y se debe dedicar a “pensar el negocio”. La experiencia indica que, en todo cambio en una Pyme, lo anterior constituye la parte más difícil de asumir por el empresario. Es como que se tiene la sensación de que si no se está haciendo una tarea operativa no se está trabajando, como si trabajar pensando o sentado en un escritorio no fuera trabajar. La diferencia es clara, ya que si analizamos el valor que se genera con una buena decisión bien pensada es infinitamente superior a lo que cuesta un empleado que realice la tarea operativa que se debe delegar. Otra cuestión que surge a la hora de delegar es: “nadie lo hace como yo”. Definitivamente un mito que hay que desterrar y que actúa como limitante absoluta de cualquier posibilidad de delegación de tareas operativas. Si realmente fuera así, no existirían las grandes empresas O existirían solamente empresas unipersonales. Delegar es un arte en sí mismo, ya que requiere de una selección adecuada de personas y de los controles a realizar, pero es estrictamente necesario en la medida que la empresa crece y cambia. En definitiva, un cambio empresarial sin un cambio personal del empresario no es posible, y mucho menos si dicho cambio lleva hacia un crecimiento de las operaciones realizadas por la empresa. Un problema común La resistencia al cambio, reza la melodía, es parte del cambio mismo. Se podría decir que este principio es aplicable a todos los órdenes de la vida, y por ende, con más razón a las organizaciones, donde son tantas las personas, intereses y voluntades en juego a partir de cada propuesta de metamorfosis. Por otro lado se podría inferir que la resistencia al cambio es una reacción lógica de las personas, tan esperable como posible de manejar. Cuando se aborda la realidad de cada empresa se llega a un diagnóstico claro: “el cambio es siempre necesario”, más allá de la situación competitiva y financiera de la empresa. Este es un fenómeno de nuestros tiempos tan efímeros e inestables, donde la tecnología, los conocimientos y los mercados evolucionan con una dinámica muy difícil de predecir. A la vez es claro que, si bien el cambio es siempre necesario, la “intensidad”, “profundidad” y los “tiempos” del cambio dependerán de la situación particular de la empresa y su relación con el mercado en el que actúe. Ahora bien, existen tres niveles de resistencia al cambio: estratégico, táctico y operativo.-Estratégico: tiene que ver con la resistencia que presentan los propios socios y directores, y el entorno familiar directo de los dueños. Si no se supera y no se logra obtener convencimiento, compromiso y apoyo de este grupo de interés, no se debe encarar el cambio, ya que lo más probable es que la transformación propuesta quede a mitad de camino y tal vez con consecuencias o resultados no deseados que hasta pueden empeorar la situación actual.-Táctico: tiene que ver con la resistencia que presentan las personas clave de la organización, tanto sea en puestos de mando como en puestos muy específicos o difíciles de reemplazar. Este segundo grupo de interés es por demás complejo aunque, a diferencia del anterior, no es determinante a la hora de evaluar si el cambio es factible o no. Aquí lo conveniente es lograr el convencimiento, compromiso y apoyo a través de políticas claras de comunicación e incluso de participación activa en el diseño y la implementación del cambio. A veces una actitud directiva muy firme y decidida al inicio del proceso sirve como “punta de lanza” para vencer la resistencia de este grupo. -Operativo: es el que deriva de las personas con menos poder e influencia en
El sabor del reencuentro
Durante cuatro días, la exposición líder de la industria autopartista reunió a toda la oferta y la demanda en La Rural con la participación de más de 22.671 visitantes de 33 países. En su regreso a la presencialidad, los pasillos de Automechanika Buenos Aires 2022 estuvieron colmados de negocios, novedades y reencuentros con colegas y clientes. Más de 700 marcas nacionales e internacionales expusieron sus productos. Entre ellas, se destacó la participación de empresas internacionales de primer nivel provenientes de Turquía, Tailandia, India, Japón, Italia, Alemania, Lituania, Polonia, Rumania, Brasil, Chile, Estados Unidos y Egipto. Además, la exposición contó con distinguidos pabellones internacionales de Alemania, Brasil y Turquía. Proyección favorable El encuentro, organizado por Messe Frankfurt Argentina en conjunto con la Asociación de Fábricas Argentinas de Componentes (AFAC), dio cuenta del escenario actual del sector, que refleja una proyección favorable para el desarrollo de la industria. “Esta edición superó nuestras expectativas, después de cuatro años y con una pandemia de por medio, el sector autopartista estaba deseoso de encontrarse, entablar relaciones y superar la virtualidad”, ponderó al respecto Fabián Natalini, el Gerente de Proyecto de la exposición. “Este tipo de eventos empresariales permiten relacionarse con colegas, generar nuevos contactos, hacer negocios, conocer las últimas novedades del sector y perfeccionarse profesionalmente. Son el escenario perfecto – agregó- para demostrar el potencial que tiene toda la cadena de valor automotriz, con toda la oferta y la demanda reunida en un solo lugar”. Por su parte, Raúl Amil, presidente de AFAC, destacó la importancia del regreso de la feria. “Luego de una breve interrupción, estamos muy contentos de volvernos a reunir en Automechanika Buenos Aires, que desde el año 2000 ha consolidado su rol dentro de la cadena de valor automotriz. Unas 400 empresas conforman el sector autopartista argentino y cerca de 200 estuvieron presentes en la exposición, con el compromiso, el tiempo, la inversión y la tecnología que requiere un evento como éste”. Entre los más de 22.000 visitantes se encontraron empresarios, profesionales y talleristas de más de 30 países, quienes recorrieron la exposición y asistieron a las diferentes actividades propuestas. Encuentros cercanos AFAC brindó el seminario “La Transformación De La Producción Y El Capital Humano Frente Al Cambio Tecnológico”, en el que se debatieron diferentes temáticas concernientes al futuro de la industria, que culminó con un almuerzo donde estuvieron presentes las autoridades más relevantes de la cadena. En tanto, la Federación Argentina de Asociación de Talleres de Reparación de Automotores y Afines (FAATRA) ofreció distintas charlas y competencias en su stand. Además, se realizaron las ya clásicas conferencias de los expositores donde se presentaron las últimas novedades de la industria. También tuvo lugar la 7ª Ronda Internacional de Compradores de Autopartes, organizada por Messe Frankfurt Argentina y la Agencia Argentina de Inversiones y Comercio Internacional. Allí, empresas nacionales presentaron su oferta exportable al mercado extranjero en más de 110 reuniones con empresas provenientes de Brasil, Paraguay, Ecuador, Chile, México y El Salvador. Además, se llevó adelante la 4ª Ronda de Localización de Autopartes, organizada por AFAC junto con la Asociación de Fábricas de Automotores (ADEFA), en la que destacadas terminales se reunieron con autopartistas para lograr una mayor integración local y optimizar la sustitución de importaciones. En carrera Este año, Automechanika Buenos Aires 2022 presentó novedades como la participación por primera vez del sector de competición, que contó con una isla exclusiva en la que expusieron 12 empresas pertenecientes a la Cámara de Fabricantes de Autopartes para Autos de Competición (CAFAEC). Otra incorporación destacada de esta edición fue la iniciativa “Futuros Profesionales en Automechanika Buenos Aires”, organizada conjuntamente entre Messe Frankfurt Argentina y el Ministerio de Educación de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Un programa que permitió a 200 alumnos de escuelas técnicas secundarias de CABA visitar Automechanika Buenos Aires con actividades exclusivas ideadas para ellos. A su vez, otras 14 entidades educativas de todo el país recorrieron el predio durante la exposición. Buenos vecinos En el marco del evento, se llevó a cabo la reunión del Mercoparts, Consejo Autopartista del Mercosur, donde acudieron las más altas autoridades de las entidades autopartistas regionales. El Consejo está conformado por AFAC, la Cámara Paraguaya de Fabricantes de Autopartes y Motopartes (CAPAFAM), la Cámara de Fabricantes de Componentes Automotores – Uruguay (CFCA) y el Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores – Brasil (SINDIPEÇAS). Otro atractivo a subrayar fue el Proyecto EQ, un reality semanal que se emite por el Canal de La Ciudad. Un grupo de profesionales restauraron el Hotrod Ford 1929, el cual se está fabricando en la temporada actual del programa. Aunque haya culminado el encuentro presencial Automechanika Buenos Aires se sigue extendiendo en formato virtual: el catálogo interactivo de Expositores & Productos seguirá activo y actualizado permanentemente para seguir conectando a toda la industria automotriz y autopartista. La próxima edición de Automechanika Buenos Aires será del 10 al 13 de abril de 2024 en La Rural Predio Ferial.
Bosch: Un técnico se suma al taller
Con la premisa de innovar y de acercar a los usuarios a una experiencia integral, la compañía líder del mercado autopartista ahora ofrece entre sus servicios una plataforma de información y asistencia denominada Mecánico Pro. Lanzada con éxito en Brasil en 2018, la plataforma Mecánico Pro ahora está disponible en Argentina, con el propósito de brindar soporte y soluciones a los técnicos de la industria automotriz. El dispositivo cuenta con el apoyo de Bosch y de otras empresas de la industria que proveen de contenidos técnicos necesarios para facilitar la labor de los usuarios. Una de las principales herramientas que ofrece la web es la Biblioteca Técnica Virtual, disponible las 24 horas del día y que aporta diferentes diagramas eléctricos y señales, consejos técnicos, documentos con fallas típicas y sus soluciones, videos explicativos, entre otras cosas. Además, el contenido puede ser descargado del sitio. La plataforma se va actualizando de forma continua con nueva información de vehículos tanto de la línea liviana como pesada. El Diagnóstico Remoto Asistido es otro de los pilares en los que se apoya la plataforma: mediante un chat web personalizado brinda soluciones y respuestas ágiles e interactivas a las distintas inquietudes de los técnicos. Esta función es fundamental para reforzar la capacidad de diagnóstico y optimizar tiempos de trabajo. La herramienta no sólo está disponible en formato web sino que también existe la opción de su app móvil para dispositivos Android. Mecánico Pro ofrece diferentes planes de suscripción que se adaptan a las distintas necesidades del cliente. El mismo está abierto tanto para la red de servicios Bosch, como para talleres independientes y empresas del rubro. Más información: https://es.mecanicopro.com.br/
Eurotaller Argentina dijo Presente en Automechanika Buenos Aires 2022
Más de 50 talleristas, miembros de la red líder en talleres mecánicos multimarca de Argentina, visitaron la prestigiosa Exposición Internacional líder de servicios para la industria automotriz. La red hoy cuenta con más de 60 talleres distribuidos en diferentes zonas estratégicas del país y sigue en constante desarrollo. Existía la necesidad de encontrarnos todos en un mismo lugar, y así fue que compartimos Juntos dos días en Buenos Aires, en torno a la feria Automechanika. La #ExperienciaEurotaller nos permitió continuar con la premisa de robustecer nuestra red, que todos los miembros puedan conocerse personalmente, fraternizar, compartir experiencias y conocimientos. Se generó una sinergia única, una comunión increíble entre todos los talleristas y el equipo Eurotaller que fortaleció el sentido de pertenencia. Pudimos interactuar, interiorizarnos sobre el día a día de su trabajo y las diferentes realidades que existen en los distintos puntos de Argentina. Llegaron de lugares muy distantes y diferentes provincias del país Se organizó un cronograma, donde los miembros pudieron visitar a todos los proveedores homologados de la red presentes en la exposición, les brindaron una cálida recepción, con charlas técnicas y comerciales que fueron muy fructíferas para todos los participantes. Cada proveedor recibió al grupo en su stand, como así también se organizaron cenas grupales. Por otro lado, tuvimos la oportunidad de realizar una visita a las instalaciones del fabricante de Juntas Meyro, marca proveedora de la red, que permitió a los talleres conocer todo el proceso de fabricación de sus productos y su proceso de calidad, para seguir ofreciendo confianza a sus clientes. Esta experiencia es una muestra más de que Eurotaller es la mejor alternativa para elevar el nivel de servicio de talleres independientes, con base en las buenas prácticas, la capacitación permanente, el respaldo de marcas líderes y una atención diferencial basada en la confianza. Te invitamos a conocer más sobre la red de talleres multimarca más federal de Argentina a través de nuestras redes sociales o bien ingresando en www.eurotaller.com.ar
Fras-le planta bandera
La compañía de origen brasileño anunció la ampliación de su centro de operaciones en Argentina a fin de consolidar su posición de liderazgo en el mercado local de autopartes. Con más de 60 años de trayectoria en el mercado autopartista como proveedora de soluciones en productos y servicios, la compañía Fras-le anunció la ampliación de su centro de operaciones en Argentina. En un evento que contó con la presencia de Daniel Randon, Sérgio de Carvalho y otros gerentes de Fras-le y Randon, la empresa anunció que el objetivo de la nueva estructura es la centralización de las operaciones y la consiguiente mejora de los procesos para unos 350 clientes. Por lo pronto, el espacio concentra todos los frentes de negocio de Fras-le en Argentina, incluyendo los procesos logísticos, la distribución de autopartes, las operaciones de gestión y la comercialización. La ceremonia también reunió a los equipos de trabajo argentinos y a los ejecutivos de las empresas brasileñas. El cambio permitirá ampliar el área de logística, que ahora cuenta con 6,9 mil posiciones de palets para almacenar piezas y 6,6 mil posiciones de picking para separar los pedidos. “Al reunir todas nuestras actividades en un único y moderno centro operativo, aumentamos aún más la eficiencia de nuestras operaciones. Así, buscamos consolidar nuestra posición de liderazgo en el mercado argentino de autopartes”, destacó Guilherme Adami, director de Negocios de la Línea Liviana y de América Latina de Fras-le. En el segundo semestre del próximo año, las instalaciones de Farloc, que pertenece a Fras-le y produce líquidos para frenos y radiadores, serán transferidas al nuevo centro. El área de producción contará con 15 empleados y una capacidad de producción anual de dos millones de litros de fluidos.
AFAC: Pulgares arriba
La entidad que nuclea a los fabricantes de componentes informó que desde enero a julio se registró un incremento de la actividad del sector autopartista de 1,3% respecto al mismo periodo de 2021 y se logró revertir los resultados negativos que se venían dando en el acumulado desde inicios de año. El informe de la actividad del sector autopartista elaborado por AFAC revela que durante los primeros siete meses de 2022 se registró un incremento de la actividad del sector autopartista de 1,3% respecto al mismo periodo de 2021. Aunque el mes de julio presentó una caída de 3,7% respecto a junio de 2022, finalmente se logró revertir los resultados negativos que se venían dando en el acumulado desde principio de año como consecuencia del bajo nivel de actividad registrado en el mes de enero. Asimismo, si se compara julio con el mismo mes de 2021 se verifica un importante aumento que superó el 12%. Al analizar la evolución mes a mes, los tres principales segmentos del negocio autopartista (producción de vehículos, exportaciones de piezas y mercado independiente de reposición) muestran tendencias positivas. La producción de vehículos aumentó durante enero‐julio de 2022 un 27,6% respecto al mismo periodo de 2021, cerrando el mismo con un total de 287.731 unidades fabricadas. Al comparar el mes de julio contra junio de 2022 se registró una caída de 9%, tal como sucedió con el autopartismo, ya que éste es el segmento que más impacta en la actividad de dicho sector. Esta caída tuvo como causa principal la interrupción de la producción por el receso invernal programado para julio, así como también los faltantes de ciertos componentes debido a escasez mundial de semiconductores y a problemas logísticos globales y locales que afectaron las líneas de producción de varias terminales. Las exportaciones de autopartes, por su parte, registraron durante el periodo considerado un aumento que se ubicó en 9,5% interanual. Para el segmento de mercado de reposición, al considerar la venta de combustible como un indicador aproximado del nivel de actividad del mismo, también se observó un incremento para el periodo analizado, que se ubicó en 20,7% interanual. Fuente: Se consideraron para la realización de este informe datos publicado por el INDEC del Índice de Producción Industrial (IPI) de Autopartes (que contempla diversas actividades vinculados al sector tales como plástico, metalúrgica, química, textil, caucho, vidrios, electrónica, etc.), IPI Manufacturero, datos de producción de vehículos proporcionados por ADEFA, Exportaciones de Autopartes elaborado por AFAC en base a datos de INDEC, Aduana y MDIC (Brasil), y datos de Venta de Combustible publicado por el Ministerio de Energía de la Nación.
Bujías Bosch: 120 años acompañando al motor
Las bujías son un elemento fundamental e indispensable para el rendimiento del motor de un vehículo. Deben ser capaces de detonar de manera segura la mezcla aire combustible bajo todas las condiciones de funcionamiento. No es una tarea fácil debido a las diversas cargas a las que la bujía está expuesta en el motor, ya sean eléctricas, mecánicas o químicas y térmicas. Bosch ofrece una extensa gama de bujías y componentes para el encendido, los cuales se adaptan a las necesidades específicas de los diferentes motores del mercado de posventa, hace ya más de 120 años. El año clave del comienzo de la producción de este producto fue 1897 cuando la compañía comienza a desarrollar el magneto de alta tensión para luego patentar 5 años más tarde la primera bujía combinada. De este modo, en 1911 Bosch logró producir alrededor de un millón de unidades, a partir de la gran demanda y necesidad de los clientes. El gran avance de la compañía en el mercado de las bujías fue tan significante que en 1914 Bosch decidió abrir la primera planta para fabricar exclusivamente bujías en Stuttgart, Alemania. Luego de muchas etapas de investigación, evolución y desarrollo, en el año 1929 se lograron vender 25 millones de bujías, llegando a fabricar la primera bujía exclusiva para Bosch Motorsport, que hoy es uno de los productos más reconocidos por los equipos de competición. Para el año 2002, la compañía ya poseía 5 plantas, más de 20.000 bujías desarrolladas, y todo el potencial para continuar creciendo dentro del mercado. Gracias a los estándares de calidad a nivel mundial, a la materia prima centralizada, a la flexibilización de producción y a la alta inversión, Bosch logró posicionarse globalmente con su producción en diversos países. La compañía trabaja de manera ardua para continuar manteniendo bujías de alta calidad y rendimiento, e inspirar confianza en los consumidores, a lo largo de los años. En este sentido, los procedimientos de producción como el montaje termorretráctil o los recubrimientos niquelados en bujías y roscas se mejoran continuamente para garantizar tanto una gran fiabilidad como una larga vida útil. Además, la compañía ofrece al cliente acompañamiento y mantenimiento durante todo el ciclo de vida del vehículo. Los talleres están mejor equipados para poder llevar a cabo una reparación y un mantenimiento rápido y eficiente utilizando la tecnología de análisis de sistemas para vehículos de Bosch, dado a que los sistemas y los componentes de los vehículos cada vez son más complejos y diversos. Las bujías Bosch continúan buscando adaptarse constantemente a las necesidades específicas de los diferentes motores que hay en el mercado y responder a las exigencias de la nueva movilidad, como así también a las de sus clientes. Para más información sobre bujías Bosch, ingresá a nuestras redes sociales @bosch.autopartes.
Modelo para armar
La estructura, la tecnología y el tipo de administración condicionan la posición y orientación de una empresa en el mercado y determinan las ventajas competitivas que le darán sustento. La adopción de la estrategia apropiada, teniendo en cuenta la variedad de productos y servicios propias del rubro y las demandas del mercado, es un factor determinante para garantizar la propia supervivencia de una empresa en un entorno competitivo. La elección de un rumbo, en función del dinamismo del entorno y del espíritu emprendedor de la organización, modela a la propia estructura y condiciona su eficacia. Si la estrategia elegida está alineada con la estructura y los procesos organizativos puede llevar a una empresa a convertirse en un competidor eficaz en su sector. La opción, por tanto, condicionará las ventajas competitivas de la propia empresa en su devenir en el mercado. Sin embargo, si la estrategia y la estructura no están alineadas, la empresa será un competidor ineficaz y dará curso a una forma de organización inestable en el tiempo. La vasta literatura sobre estrategia empresarial ha centrado gran parte de su atención en la búsqueda de una taxonomía de estrategias genéricas, una amplia categorización de opciones con amplia aplicabilidad en todos los sectores y formas de organización. Patrones comunes En 1978, los profesores Raymond E. Miles y Charles Snow plantearon que las empresas, en general, desarrollan patrones de comportamiento estratégico relativamente estables para lograr una buena alineación con las condiciones percibidas en un entorno competitivo compuesto principalmente por Pymes. Así patentaron una de las clasificaciones más populares de las estrategias a nivel empresarial, unas tipologías que ayudan a las empresas a analizar sus operaciones, definir su plan de posicionamiento futuro y facilitar el alineamiento progresivo de la organización con el entorno. El modelo propuesto, aún vigente en la actualidad, se adoptó como base teórica para describir estrategias competitivas de las pequeñas empresas y ha sido una fuente extremadamente influyente para entender tanto las estrategias como las organizaciones. Uno de los puntos fuertes de esta clasificación es que especifica las relaciones entre estrategia, estructura y proceso de una manera que permite identificar a las organizaciones como conjuntos integrados en interacción con su entorno. Estrategias competitivas -Exploradora (o innovadora): refiere a las organizaciones que siempre van en busca de ideas novedosas, basan su perfil en el desarrollo de nuevos productos, están siempre a la vanguardia, arriesgan permanentemente y proponen plantos disruptivos. Este tipo de estrategia empresarial funciona mejor en un mercado dinámico, en constante evolución. Por ello, las empresas invierten mucho dinero en la investigación y el desarrollo y responden rápidamente a nuevas oportunidades de negocios. Son, por definición, inestables. Aquí el riesgo (y la ganancia si la hay) es mucho mayor. Son las empresas que “hacen punta” o “pegan primero”, ya sea en la creación de nuevos productos (bienes, servicios, ideas) o mercados. -Defensiva: esta estrategia se ubica en el otro extremo. Propia de empresas de perfil “conservador”, que pretenden consolidar lo ya conquistado (un mercado, el posicionamiento de una marca o un producto, etc.). Buscan, en definitiva, posiciones seguras en mercados estables. Se especializan en uno o en pocos productos. No figuran a la vanguardia en innovación tecnológica. Sus rentabilidades, por la misma razón, son más bajas, pero más estables. Esta estrategia funciona mejor en aquellos entornos en los que las cosas no cambian rápidamente. Los defensores tratan de utilizar la tecnología ya existente en su beneficio. Puede que no inviertan mucho dinero en desarrollar nuevos diseños. Incluso pueden vender bastante bien algunos diseños con muchos años en el mercado. Por lo general, la estrategia defensiva procura alcanzar el liderazgo en costos. -Analista: es una estrategia intermedia entre las anteriores. Propia de empresas que realizan menos cambios y con más lentitud que las “innovadoras”, pero están menos comprometidas con la estabilidad y la eficiencia que las “defensivas”. Intentan mantener una cartera de negocios estable, pero están atentas a la innovación. Generalmente no son las primeras en cambiar, pero siguen de cerca los cambios o nuevos desarrollos. En las innovaciones, analizan y luego entran a competir con mejores costos, calidad y servicios. Este tipo de enfoque tiene ciertas ventajas y desventajas. El tipo de organización analista puede trabajar con diferentes contextos empresariales, tanto dinámicos como estáticos. Incluso pueden compartir algunas características de ambos. Tratan de optimizar las eficiencias de los productos actuales. También se esfuerzan por crear nuevas oportunidades. Estas organizaciones, por lo general, buscan colaboraciones fuera de su empresa. -Reactiva: es la estrategia que adoptan las empresas que sólo reaccionan cuando no queda otra alternativa o ya los problemas las superan. Carecen de una estrategia definida. No tienen planeamiento. No arriesgan en innovaciones. Responden exclusivamente cuando las circunstancias externas las fuerzan. Sobreviven día a día. Son las de más alta tasa de quebranto a medida que los mercados se hacen competitivos. Sin embargo, este tipo de estrategia puede ser buena dependiendo de la situación. Aunque ser proactivo puede ser, a priori, bueno, a veces no lo es. Este tipo de empresas no intentan gastar dinero en el desarrollo de nuevos productos. También priorizan oportunidades a corto plazo en lugar de a largo plazo. Pueden parecer remisas a la intuición, pero esto es bastante útil a veces. El costo del desarrollo de una nueva tecnología puede acarrear una inversión de millones. Por consiguiente, es mucho más barato y eficiente adoptar esta tecnología cuando ya ha llegado al mercado. La pregunta del millón ¿Deben las empresas pasar de una estrategia a otra? Sí, es normal que las empresas se muevan entre las diversas opciones estratégicas. El lanzamiento de un producto o servicio puede realizarse desde una posición exploradora (innovadora), luego pasar a una posición defensiva una vez establecida, y utilizar después la posición analista para mantener el crecimiento. En el caso de las empresas de múltiples productos, puede haber una adopción de diferentes opciones estratégicas para cada mercado. Ciclo adaptativo Miles y Snow también han propuesto que los cuatro tipos de estrategia difieren en tres dimensiones básicas de lo