Lic. Gabriel Parra: Redefinir el negocio
En diálogo exclusivo con Aftermarket, el Director Ejecutivo de la Consultora que lleva su nombre prescribe una hoja de ruta para entender qué papel les toca a las empresas del sector para gestionar la transformación inexorable del mundo de la movilidad. El Licenciado Gabriel Parra es un navegante del universo del Marketing, un profesional con curiosidad, atento a la innovación y con una visión futurista de los mercados, explorador de tendencias, pionero estratégico en los Mercados de Reposición, apasionado defensor de la competitividad como mejor forma para el progreso de las empresas y satisfacción de los compradores. En diálogo exclusivo con Aftermarket, el Director Ejecutivo de la Consultora que lleva su nombre prescribe una hoja de ruta posible para entender qué papel les toca a las empresas del sector para gestionar la transformación inexorable del mundo de la movilidad. -En alguna oportunidad consensuamos que el aftermarket tiende a ralentizar sus cambios, si tenemos en cuenta sus periodos históricos divididos en décadas. La crisis del 2001 ordenó todo el proceso de pago del canal, que hasta ese momento era bastante flexible. En el 2010 aparecieron como novedades el FAX y Nextel para los viajantes, (1:43) y el gran golpe aparece hace unos 5 ó 6 años con la irrupción de Mercado Libre y todos los debates que trajo aparejado, como el dropshipping y mil cosas más. Llegamos a este decenio en tránsito hacia una cierta estabilidad, con nuevas reglas de juego y lo que nos queda como interrogante es quiénes ganarán y quiénes perderán en esta nueva fase. ¿Qué pasa con el mercado? ¿La transformación sigue lenta? ¿Cuál es tu visión de cómo el mercado va evolucionando y avanzando? -Me gustó tu descripción por década, una línea de tiempo que sólo traemos a colación cuando nos sentamos a charlar profesionalmente sobre estos temas y así nos damos cuenta de estos hitos. Las cosas cambian silenciosamente y cuando nos queremos acordar ya estamos en un escenario distinto. Si seguimos en esa línea, el 2030 nos va a mostrar ganadores y perdedores, como ocurre siempre cuando se compite. Ese juego dinámico donde ninguno tiene un lugar ganado hace que el mercado progrese. Uno de los problemas de la lenta evolución del mercado de repuesto, como bien decís, tiene que ver con la baja competitividad, con esa escasa porosidad de los canales en los que los distribuidores se encargaron de mantener ese status quo a favor de su negocio, con la complacencia de las marcas y la costumbre de los compradores, lo que hizo que todo cambiara muy poco. Entonces, de acá a unos años, ¿quiénes serán los ganadores y los perdedores? Yo creo que los que van a llegar primero a la meta ya se ven, ya están. En realidad lo que va a pasar ya está entre nosotros, ya está ocurriendo. El problema es que nosotros no nos demos cuenta de que está con nosotros. No es cuestión de hacer nombres, pero coincidiríamos seguramente sobre quiénes van a ser los ganadores y los perdedores. -Estoy completamente de acuerdo… -Pero bueno, no es la idea de esta conversación. Pero sí creo que estamos en un mercado en el que el repuesto se ha defendido muy bien frente a las crisis que ha tenido nuestro país y los comportamientos de la economía. Ha sido bastante impermeable a los embates de las recesiones. Las ha sufrido, por supuesto, porque no es invulnerable, pero siempre ha atravesado estos periodos bastante bien. Y acá está creo que uno de los drivers. Los que participan del mercado creen que esto es irremediable. Te pongo un ejemplo: la batería es un producto definitivamente inelástico. Porque es un producto, como muchos otros del automóvil, irreemplazable. Pero ojo, la batería es un producto inelástico pero dentro del mercado la lucha entre las marcas es elástica. Entonces, el problema es que vos te creas que estás en un mercado que va a traccionar siempre porque hay muchos autos que no arrancan en un día frío y los dueños de esos autos van a hacer lo imposible para que su auto funcione y que la batería esté por delante de todos los gastos familiares. Pero resulta que hay 36 marcas de batería que son elásticas y que compiten entre sí. Entonces, lo que yo veo es que el fabricante de baterías piensa que a él siempre se la van a comprar, pero probablemente no será la de él si no tiene un desarrollo competitivo. Ese factor tiene mucho que ver con esta ralentización y esta transición hacia los nuevos escenarios tan lenta. Porque los repuesteros siguen creyendo que los modelos de negocios, las estrategias y las tácticas de mercado son algo entretenido de leer, pero nunca necesario de aplicar, porque el mercado va a traccionar siempre porque el producto es inelástico. Y esto no es así. -¿Entonces, la transformación cultural para gestionar negocios debería haber comenzado hace mucho tiempo? -La respuesta es sí, los mercados digitales le imprimieron una velocidad de cambio que nunca antes había tenido apoyados en la tecnología que tampoco estaba disponible mucho antes. -Los repuesteros basculan entre los conceptos “vendo lo que me compran” o “me compran lo que vendo”. Digamos que falta investigación en esas fórmulas… -El planteo de “vendo lo que me compran” o “me compran lo que vendo” se parece a la opción entre el huevo y la gallina. Es el viejo dilema que yo rompería definitivamente. Porque estas expresiones tienen que ver con ese concepto de que el mercado de reposición es inoxidable. Y esto es un error porque hoy los canales son porosos, hoy los compradores son informados, agnósticos, viajan del offline al online, vuelven, deciden y compran. Entonces, esos conceptos están derrumbados. Yo sostengo una tercera posición, que es “vendo porque pienso lo que necesitan”. Es decir, investigo, descubro, gestiono los datos para darme cuenta qué es lo que necesitan. Y lo que necesitan no es sólo la batería sino un viaje de compra sin problemas para acceder al producto. En el caso de la reparación de otras partes del automóvil, hay una gestión por categorías que tiene que ver sobre cómo lo entiende, cómo lo piensa, cómo lo compra
Continental: Día de la independencia
La División de Automoción del Grupo alemán apunta hacia su escisión para seguir desempeñando un papel clave en la configuración de la transformación tecnológica en la industria automovilística. Continental anunció que evalúa convertir el sector Automoción en una empresa independiente y de esa manera preparar la escisión. La decisión, por lo pronto, será tomada por el Comité Ejecutivo en el cuarto trimestre de este año. Si se aprueba en la Junta General de Accionistas de 2025, la escisión tendría lugar a finales de 2025. Para la compañía, el objetivo de tener dos empresas independientes es aprovechar todo el potencial de valor de Continental. Como parte de la reconfiguración, los sectores rentables del grupo Neumáticos y ContiTech permanecerían bajo el paraguas de Continental. Esta estructura también formará parte de la evaluación detallada. “Nuestra estrategia pretende aumentar nuestra creación de valor. Esto implica analizar sistemáticamente cómo podemos posicionar mejor los sectores de nuestro grupo para alcanzar el éxito. Los mercados y los clientes, especialmente en la industria del automóvil, han evolucionado de forma extremadamente dinámica en los últimos meses. De cara al futuro, las fuertes fluctuaciones regionales de los mercados, así como la transformación tecnológica impulsada por el software, exigirán aún más flexibilidad y libertad empresarial. Con este telón de fondo, nuestro objetivo es dividir Continental en dos empresas independientes”, declaró en Hannover el CEO de Continental, Nikolai Setzer. Mayor competividad “Un spin-off de la división de Automoción tiene el potencial de crear oportunidades competitivas, mejorar la agilidad y aumentar la transparencia. Como entidad fuerte e independiente, Automotive podría aprovechar todo su potencial de creación de valor. Además, los inversores podrían invertir en una empresa centrada específicamente en la electrónica del automóvil”, dijo Wolfgang Reitzle, presidente del Consejo de Supervisión de Continental. “Tendremos muy presentes los intereses de todos los empleados a la hora de realizar la evaluación detallada: ellos también se beneficiarían de tener dos empresas fuertes e independientes”, añadió Setzer. Al igual que con la escisión de Vitesco Technologies en septiembre de 2021, los accionistas de Continental recibirían acciones de una entidad de Automoción cotizada independientemente en proporción a su participación en Continental. Horizonte autónomo El sector de Automoción, cuyas actividades ya están consolidadas en una única entidad jurídica desde 2022, se convertirá en una empresa totalmente independiente como resultado de la escisión prevista. La división generó unas ventas de unos 20.300 millones de euros en el pasado ejercicio fiscal y emplea actualmente a unas 100.000 personas. El sector del grupo cuenta con un alto nivel de conocimientos tecnológicos y de sistemas, así como de integración vertical. Se ha labrado una sólida posición en el mercado de sistemas innovadores de frenado y confort, soluciones de sensores y pantallas, y también ha hecho grandes avances en el desarrollo de software, plataformas de arquitectura y sistemas de asistencia para el futuro mercado en rápido crecimiento de los vehículos autónomos y definidos por software. Sigue girando Los sectores del grupo Neumáticos y ContiTech emplean actualmente a unas 100.000 personas y generaron unas ventas combinadas de unos 20.800 millones de euros en el pasado ejercicio (Neumáticos: 14.000 millones de euros; ContiTech: 6.800 millones de euros). Son sinónimo de neumáticos de éxito mundial y soluciones de materiales innovadoras con un claro enfoque industrial. La diversificación regional, así como los canales de distribución y los mercados de venta diferenciados, garantizan un alto nivel de resistencia frente a la volatilidad económica. La independencia prevista del sector de Automoción se basa en una decisión del Consejo Ejecutivo de Continental, tras una revisión estratégica, de llevar a cabo una evaluación más detallada sobre la escisión y cotización en bolsa del sector del grupo Automotive.
Qualcomm: Plataforma total
En exclusiva, José Palazzi, Director Senior de Ventas y Desarrollo de Negocio en Qualcomm, abreva sobre el impulso de la compañía a la búsqueda de soluciones para la industria automotriz. El CES 2023 ofició de estreno global de un nuevo concepto de vehículo creado por Qualcomm Technologies que muestra cómo la plataforma Snapdragon Digital Chassis integra tecnologías de un ecosistema diverso de empresas para ofrecer experiencias altamente personalizadas e intuitivas, incluyendo infoentretenimiento inmersivo, asistencia al conductor y seguridad mejorada. En la práctica se trata de un proyecto que comporta una nueva era para los vehículos definidos por software en sintonía con los cambios significativos que jalonan la industria del automóvil y los que están aún por llegar. Con Snapdragon Digital Chassis y la plataforma horizontal de servicios conectados de Qualcomm, los fabricantes de automóviles pueden escalar estas experiencias Premium y personalizarlas para cada ocupante. También pueden ofrecer actualizaciones de funciones y servicios conectados bajo demanda a lo largo del ciclo de vida del vehículo, lo que permite ampliar la relación con el consumidor con oportunidades de mejoras continuas. Esto incluye paquetes de servicios, como la configuración de dispositivos y el análisis de datos. Nueva vida digital El vehículo conceptual Snapdragon Digital Chassis da vida al vehículo definido por software, mostrando una serie de aplicaciones y servicios que permiten a los consumidores ampliar su vida digital en su vehículo. Gracias a esta solución, los coches equipados con conectividad y una sólida capacidad de procesamiento, pueden redefinirse continuamente a través de su software, lo que permite a los fabricantes de automóviles ofrecer al consumidor una experiencia más personalizada y envolvente que puede actualizarse continuamente a través de la nube. En rigor, los vehículos definidos por software permiten que las aplicaciones se desarrollen en la nube, agilicen el proceso y potencien el ecosistema para llevar al habitáculo experiencias conectadas, inteligentes y siempre nuevas. En exclusiva, José Palazzi, Director Senior de Ventas y Desarrollo de Negocio en Qualcomm, da cuenta de las perspectivas que impone el nuevo desafío para una de las grandes firmas tecnológicas globales. -En los últimos veinte años, el único sector que había quedado un tanto relegado del ecosistema de un mundo hiperconectado fue el automotriz. Desde que Ford empezó la línea de montaje hasta el llamamiento de Elon Musk por los autos eléctricos, no había cambiado mucho el automóvil. En rigor, hasta hace poco era una CPU más simple que una 386… -Es verdad, eso es exactamente lo que ocurrió. ¿Sabes cuál fue el gran problema de la industria automotriz? No le fue posible desarrollar soluciones en los primeros años de 2000 porque los costos no eran previsibles. Sólo con los volúmenes de smartphones fue posible tener el precio que hoy permite utilizar la tecnología celular en los coches. Me encantaría regresar a este punto contigo en el futuro y traerte las evidencias de lo que estoy diciendo aquí hoy. Uno de los primeros proyectos de infotainment en los que trabajé era un desarrollo con una pantalla de 5 pulgadas muy pequeña, 3G, con radio AM-FM, CD Player y el costo era de 350 dólares. Para que tengas una idea, hoy, un infotainment con 5G, con pantalla touch de 10 pulgadas, con una cantidad de memoria fantástica, un smartphone, digamos, con una pantalla más grande, por decirlo de alguna manera, tiene un costo material de aproximadamente 95 dólares. ¿Por qué? Simplemente es una cuestión de volumen. Con volumen es posible reducir la dimensión de los semiconductores. Si no hay volumen, no hay retorno de inversión para un desarrollo. Por culpa del road map tenemos que tener un circuito nuevo integrado cada diez meses. Por eso sólo unas pocas empresas grandes tienen la tecnología para estar a tono con esa demanda. Los márgenes de la tecnología no son altos como los de las computadoras. Entonces, si no tienen volumen, no tienen precio. -En enero pasado, Qualcomm aprovechó el CES para estrenar la plataforma Snapdragon. ¿Cómo fue ese proceso? -Independientemente de la dirección que tome la industria automotriz, ya sea si los coches se mantienen como bienes o si se convierten en servicios, si son impulsados por motores eléctricos, de combustión o híbridos, para nosotros los automóviles se están volviendo más inteligentes, ganando características que los acercan a lo que son los smartphones hoy en día, con una mejor experiencia de usuario, con información más precisa en las pantallas, con datos de diagnóstico y operación más precisos también, con recursos multimedia más refinados, con más inteligencia artificial incorporada. Por ejemplo, con cámaras que saben si hay un ocupante en el asiento de al lado o en el asiento trasero, si el ocupante es un niño, si tiene aprovechado el cinturón de seguridad. Los coches cada vez están más conectados, incluso puedo decir que están convirtiéndose definitivamente en smartphones sobre ruedas. La verdad es que la industria automotriz está experimentando la mejor transformación de su historia. Esto nos ofrece una gran oportunidad. -También es verdad que ese cambio está en proceso. Se intuye hacia dónde apunta, pero no se sabe cómo va a llegar. En Europa no llegó a votarse la ley para que los autos dejen de ser de combustión interna porque Ferrari y Maserati se opusieron. En esta instancia, lo que ustedes presentan ¿Es una solución final o es la base para que otras compañías empiecen a poner sus aplicaciones allí dentro? -Excelente pregunta. Nuestra misión es impulsar experiencias nuevas más inmersivas y conectadas en los coches. Queremos contribuir con la industria automotriz para impulsar esa transformación digital con tres pilares: 1) una plataforma que sea abierta, escalable y actualizable, que permita que este ecosistema conformado por los automakers y los Tier 1 puedan transformarse en proveedores de hardware y software para proporcionar una experiencia personal, porque las personas tienen hoy un tiempo dentro del coche cada vez mayor y el coche se está transformando en un producto conectado con otro nivel de experiencia para el usuario; 2) Somos una empresa de conectividad dedicada a
“Aspiramos a un país normal”
Entrevista con Diego Borletto, Gerente financiero y Darío Borletto, Gerente comercial de Cauplas. “Nosotros somos la segunda generación de una empresa familiar que empieza en 1982 proveyendo mezclas de caucho y compuestos para terceros y a través del tiempo comienza a hacer piezas inyectadas, prensadas y por necesidades de la montadoras se fue especializando en la fabricación de mangueras automotrices. En un determinado momento de la historia, hacia 1998, se deja de proveerle a las montadoras y se comienza en el mercado de reposición a captar las necesidades del sector y a fabricar productos. Hoy seguimos entregando algo a montadoras. La inestabilidad del país y la inflación no nos permitieron entrar en la provisión de terminales y continuamos el proceso del aftermarket y la exportación. Hoy prácticamente el 60% de lo que fabricamos lo exportamos a toda América y a Estados Unidos y el 40 % lo comercializamos en el mercado local. A través del tiempo esa instalación en los mercados de exportación derivaron en distribuciones propias y en mercados como Brasil y México se montó una unidad fabril por la demanda que tenemos en esos puntos, con unos 100.000 mangueras en Brasil y unas 35.000 en México, que se están fabricando localmente. Llegamos a Automechanika con mucha expectativa y percibiendo mejoras en el mercado. Todavía estamos en proceso de cambio y hay que acomodar muchos valores, materias primas caras, tarifas caras, pero creo que el ánimo es positivo. Si bien este comienzo de año fue duro apostamos a que esto va a mejorar día a día Estamos esperanzados. Siento que hay reglas de juego claras ahora. La empresa argentina tiene buenos productos para ofrecer en el mercado y creo que con reglas claras puede competir tranquilamente en cualquier lugar del mundo. Otro tema a tener en cuenta es que la tecnificación de las empresas ha sido complicada en los últimos años al no poder pagar las importaciones y no poder traer nada de afuera. Ahora es como que volvemos a la realidad, estamos esperando que vuelen los créditos para seguir tecnificando la empresa, única posibilidad de ser competitivos afuera. Estamos convencidos de que si volvemos a ser un país normal, con acceso al crédito, posibilidades de importar normalmente, vamos a tener precios de referencia para las materias primas y las tarifas y nos va a permitir la posibilidad de poder tecnificar para tener un producto más competitivo. A nivel local, el mercado está medio revuelto. Se ha bajado bastante en marzo y abril, producto de un cambio de mercado y el del propio Gobierno y se ha frizado la economía. Entonces es lógico que hoy los salarios no alcanzan y por consiguiente se posponen consumos como el repuesto. Creemos de todos modos que esto es una transición. Con la vuelta a la normalidad toda esa demanda insatisfecha se va a cubrir más hacia fin de año. (Darío) Yo noto un escenario de recuperación lenta pero de recuperación al fin. El sobreestoqueo como consecuencia del incremento de precios constantes, la volatilidad por la incertidumbre futura que se dio en el último semestre del año es parte de la película que estamos viendo. A nivel exterior no se perciben esas fluctuaciones. Vos podés programar con estabilidad. Hay mercados, como México o Brasil, en donde ellos aumentan el precio en su moneda un 8% todos los años, producto del arreglo de su paritaria anual, pero nuestra lista dolarizada es la misma desde hace veinte años, no ha cambiado, por eso hay estabilidad. Acá no. Por eso creo que el empresario argentino debe prepararse para competir. Cuando Argentina vuelva a insertarse en el mundo tenemos que estar atentos a las importaciones que se van a venir”.
“Soy totalmente optimista”
Entrevista con Juan Manuel Roselló, gerente general del Grupo AG. “Las ferias, desde siempre, son para nosotros un punto de encuentro con todos nuestros clientes. Nosotros trabajamos directamente con distribuidores que nos representan en todo el país y buscamos tanto en Automecánica Buenos Aires como en Automecánica Frankfurt o en Automec de Brasil ser un punto de convocatoria en el que charlamos sobre las relaciones históricas que tenemos con cada uno de ellos. Las expectativas, en ese sentido, están más que cumplidas ya que en la feria convergen todos los jugadores importantes del mercado. Además, la feria oficia como una oportunidad de hacer branding y representación de la marca, teniendo en cuenta que es una feria a la que vienen muchas casas de repuesto y talleristas de todo el país. Eso nos impulsa a construir marca así como relaciones con todos para que cuando vuelvan a su negocio tengan la referencia y le pidan a sus distribuidores los distintos productos que hoy tenemos, diferentes a la media del mercado y de calidad, por un precio competitivo con mucho margen para crecer y para desarrollarse. El trabajo con la línea de frenos tanto de Cobreq como de Textar empezó en 2018 mientras que la línea Liggett fue un desarrollo que viene de la cuarentena y que nació de la idea de ampliar nuestro desarrollo de marca y que hoy es una realidad, con diez líneas distintas de productos, como bieletas, precap, extremos, rótulas, discos y pastillas de freno. A partir de julio vamos a sumar parrillas de suspensión. Apostamos a un trabajo invisible muy fuerte, porque lo que queríamos era ser una opción completa del undercar para expandir los valores a estas nuevas líneas. El país atraviesa un momento difícil. Si hablás con cualquier exponente de la cadena de valor te refiere unas caídas de venta muy pronunciadas, te diría de un 40%, transversal a toda la red, con un mercado muy retraído durante los últimos dos meses. Mi principal preocupación es por cuánto tiempo las empresas pueden sostener el empleo y las finanzas de cada uno y cuál va a ser el punto de quiebre para avizorar una recuperación. El efecto látigo que se genera en la cadena comercial es muy fuerte. Un mostrador que vende un 25% menos se da vuelta y compra un 40% menos de mercadería y el distribuidor vende un 40% menos y compra un 60 o un 80% menos de mercadería, lo que es dramático. Intuyo que a mediano plazo las empresas, ya sea fábrica, distribuidora o casa de repuesto, están obligadas a tener estructuras mucho más eficientes. Si uno analiza los salarios medidos en dólares, estamos igual que en la salida de la convertibilidad. Con 250/300 dólares por empleado. En aquellos años, sin embargo, en 3/4 años se llegó a 700 y 800 dólares por empleado y después se fue manteniendo entre 700 y 900 en base a los periodos económicos. Eso nos permite inferir que los salarios en dólares van a aumentar por dos o por tres en un corto plazo. Ahora bien, en este momento de caída de ventas ya se están ajustando los márgenes de los productos y no veo en perspectiva aumentos en dólares de los productos, lo que va a generar que las estructuras sean cada vez más pesadas y van a necesitar una eficiencia desde la operación. Creo que el costo financiero va a volver a ser importante. Tener mercadería no va a ser una ventaja. Eso va a ser un cambio grande también. Soy totalmente optimista en este proceso de transformación que comporta un saneamiento necesario para todos los rubros. Creo que la retracción del mercado nos obliga a todos los jugadores a ajustar los márgenes, revisar los precios y las rentabilidades porque para adelante es lo que tiene que funcionar y no estar todo el tiempo yendo y viniendo con teoremas que en el mundo ya no funcionan y que solamente en la Argentina siguen siendo algo de todos los días”.
“Tenemos confianza para crecer en el país”
En exclusiva, el responsable de la comunidad global líder del mercado de posventa, Gael Escribe, dio cuenta a Aftermarket de los planes locales, su percepción del negocio y su estrategia de expansión continental. -¿Qué expectativas tiene Nexus con el país? -En los últimos diez años, Nexus se ha convertido en la mayor alianza a nivel global. Hemos diversificado mucho y somos, en rigor, la mayor alianza en Argentina. Argentina es un país importante a nivel automotor. Entendemos que es el momento de encontrarnos, tener reuniones con el equipo, fomentar el liderazgo local de Nexus y todos los miembros participantes porque tenemos muchos planes en Argentina. Uno de los objetivos es lanzar masivamente la marca Nexus en el país. También estamos trabajando en el objetivo de llevar a un mayor nivel profesional a los talleres. Por otro lado, queremos lanzar en el corto plazo para el país la plataforma digital para los talleres de Nexus. Tenemos confianza para crecer en el país. Esa es la razón por la que vine. Automechanika Buenos Aires es una razón para estar hoy acá, y también porque tenemos un liderazgo que está tomando forma, tenemos el camino trazado y sabemos por dónde ir en el mercado. -La asistencia tecnológica que ustedes proveen apunta a lo que necesitan los mecánicos en este momento… -Siempre se dice que los mecánicos van a encontrar la solución. Con nuestro producto, además, crece su eficiencia, su adaptabilidad en términos tecnológicos. La tecnología avanza y sin estar al día, quizás no sea tan fácil encontrar la solución. -¿Este producto serviría entonces para conectar a los mecánicos además con el canal de distribuidores y minoristas? -Sí, hay diferentes niveles: podemos utilizar el local de venta para distribuir, como se hace actualmente, o podemos hacerlo directamente. -¿Qué sucede con Tech Doc? -El tema con Tech Doc es que no hay suficiente precisión. Por eso incorporamos a Promotive, tanto en Argentina como en Colombia, donde ya lo hemos aplicado como caso piloto. Actualmente tenemos 400 talleres en Colombia. Es la mayor concentración en el país y en la región. Se llama “Talleres Aliados”. Es un punto de partida y referencia para América Latina. -¿Esperan armar algo similar acá con la Asociación de Minoristas? -Exacto. Es a lo que apuntamos. En la feria están todos los distribuidores de Nexus Argentina. -Con respecto a Stellantis, ¿qué podría agregar? -Hace diez años, cuando creé Nexus, incorporamos plataformas de e-commerce, minoristas. Nexus crece progresivamente y apuntamos a ser una organización del aftermarket. Stellantis es un gran fabricante que puede ser parte de una organización como la nuestra, porque creemos en una unidad del aftermarket y por ello decidimos incorporarlo entre los diferentes canales con los que operamos. Es mejor tener a una compañía tan grande y disruptiva como amiga que como enemiga. Ésa es mi estrategia. Así crecemos en el negocio. -Lo cierto es que ustedes utilizan una estrategia muy disruptiva análoga a la de Sergio Marchionne… –Pensamos de forma similar, creemos que juntos vamos a generar proyectos y beneficios tanto para Stellantis como para Nexus, con una mirada a largo plazo. Un ejemplo es el siguiente: estamos ayudando a las redes de Stellantis, vamos a enviar autopartes, la red de distribuidores de Nexus va a distribuirlas. Tenemos prevista mucha colaboración en el futuro. -¿Cree que otras automotrices proyectarán en la misma línea? -Creo que otras terminales verán el negocio como Stellantis. Renault tiene gran llegada al mercado de autopartes, estamos también en contacto con fabricantes japoneses también. Tenemos que solidificar el proyecto con Stellantis pero el camino está marcado.
“Creemos mucho en Argentina”
Entrevista con Paulo Gomes, Director de Negocios para Latinoamérica de Frasle «Desde que empezamos en la ciudad de Caxias do Sul hace 70 años crecimos de forma orgánica en todo el mundo. Hoy somos una compañía multinacional de capital 10% brasileño, con fábricas en Argentina, Uruguay, Estados Unidos, India y China. Desde Brasil proveemos hacia 125 países. También crecimos por adquisiciones dentro del propio Brasil, así como en Estados Unidos e Inglaterra. Nuestro plan es apuntar a todo aquello del negocio que no sea partes para motores. En dirección, suspensión y freno vamos a atacar todo. Con los cambios de los tipos de vehículos los eléctricos este tipo de piezas van a seguir vigentes. En rigor, la pastilla de freno tiene una mayor vida útil en un coche eléctrico. Ya hemos desarrollado incluso pastillas que no emiten sonido, gracias a nuestro centro de investigación y desarrollo, y a las asociaciones con universidades en Europa en Estados Unidos y en Brasil para ayudar a crear nuevos productos. Hasta 2012, el 100% de nuestro negocio era fricción. Hoy por hoy, ese rubro representa sólo el 50% de los negocios de Frasle. En la actualidad somos una empresa especializada en autopartes: lo llamamos power house de reposición, que abarca dirección, suspensión y frenos. En la región tenemos una buena posición de mercado. Hoy me parece que México es una oportunidad muy fuerte, nuestro gran desafío por delante. En Estados Unidos, en tanto, tenemos un 50% de market share en el aftermarket de vehículos pesados. En Argentina estamos muy bien, con una participación muy buena y una presencia histórica. También estamos muy bien en Colombia y Ecuador. Nuestra idea es crecer aún más en Argentina. Con el fin de los cupos de importación tenemos la posibilidad de doblar nuestra participación acá. Si bien hay un reajuste del mercado que es normal, estamos convencidos de que Argentina está en el carril correcto. El Gobierno está haciendo un buen trabajo, bajando la inflación con cambios que hacía mucho que no se percibían. Nosotros tenemos capacidad financiera y estructura para crecer. Tenemos un desafío interesante y una oportunidad muy buena y muchas ganas. El mercado es buenísimo acá y estamos desde hace muchos años invirtiendo. Argentina es muy importante para nosotros, creemos mucho en Argentina y vamos a invertir para consolidar nuestra estrategia de crecimiento”.
Grupo AG: Onda expansiva
La empresa líder en la fabricación de resortes de suspensión incorpora a su portfolio nuevas líneas de productos y marcas para el undercar y frenos. Aniceto Gómez S.A. ya tiene 66 años en el mercado, tiempo en el que logró consolidarse como líder en la fabricación de resortes de suspensión en el mercado local. En exclusiva, Maximiliano Misuraca, gerente comercial de Grupo AG, desentraña la actualidad de la empresa así como sus perspectivas de crecimiento y ampliación de su cartera de productos. “Estamos expectantes y optimistas, pero nunca relajados. Tenemos el desafío de sostener los volúmenes en una coyuntura económica de contracción y de baja del consumo en el sector”, sostiene el directivo. Desde hace cuatro años Grupo AG sumó a su portfolio la comercialización de nuevos productos tales como Cobreq y Textar, como la marca histórica Liggett. “Bajo ese paraguas desarrollamos una línea para el undercar: rótulas, extremos, precap, bieletas, cazoletas, discos de freno. Los importamos con marca propia, siempre contemplando la calidad como objetivo central”, explica el directivo. -¿Cómo es la formulación del negocio? -Nosotros desarrollamos nuestra cadena comercial a través de distribuidores. Hacemos llegar los resortes y todos los demás productos a través de la red que se encarga del último cuarto de milla hasta el punto de venta. -¿Tienen como perspectiva incorporar nuevas líneas? -Estamos justamente en un proceso de diversificación y expansión permanente, sin perder el foco de que somos una fábrica de resortes de reconocida calidad y prestigio en el mercado. Con ese know how y esa impronta tenemos la visión de seguir incorporando productos afines al resorte para seguir mejorando la oferta a los clientes. También tenemos una línea de amortiguadores deportivos AG Shox, de vástago corto, para entusiastas que quieren bajar el coche a, pero no tenemos la idea de representar amortiguadores convencionales. -En la actualidad ¿Cuál es el alcance de la presencia internacional de AG? -Desde hace mas de 25 años tenemos operaciones en México a través de una empresa independiente que se encarga de la comercialización de nuestros productos. También estamos exportando el 50% de nuestra producción a Chile, Uruguay, Panamá, Bolivia, Perú, Colombia y Ecuador y apuntamos a consolidar nuestra presencia tanto en el mercado interno como en el externo. Por eso participamos en ferias como Automec y Automechanika Frankfurt como parte de la oferta argentina. -¿Qué va a encontrar el visitante en Automechanika Buenos Aires? -Este año, como es habitual, vamos a presentar discos de freno, pastillas y resortes, con ampliación al mundo de las motopartes, así como rótulas, extremos, precap, bieletas, cazoletas y bujes. Siempre participamos en la feria y es una oportunidad extraordinaria para estrechar lazos y volver a vernos con los clientes.
AFAC apuesta a la reconversión
La entidad acaba de designar a Norberto Taranto al frente de su nuevo Consejo Directivo. En exclusiva, el nuevo Presidente da cuenta de los desafíos sectoriales. La Asociación de Fábricas Argentinas de Componentes (AFAC) anunció que su Asamblea General Ordinaria conformó su nuevo Consejo Directivo, bajo la presidencia de Norberto Taranto, Presidente de Taranto San Juan S.A., quien se ha desempeñado como Vicepresidente 4º de la asociación durante los últimos años. En exclusiva, el nuevo Presidente de AFAC muestra sus credenciales a Aftermarket. “Este año va a ser complejo”, anticipa. “Creo que es un buen momento para encontrar coincidencias porque tenemos que protegernos entre nosotros y todos queremos lo mismo”, razona. Su prédica es tender puentes de entendimiento entre los principales interesados del sector, afin de que ADEFA, AFAC, sindicatos y las autoridades argentinas trabajen en equipo para que “ningún eslabón del sector salga perjudicado”. El directivo reafirma también su voluntad de seguir trabajando y colaborando con las autoridades para llevar propuestas que ayuden a tener un autopartismo “más desarrollado” en todos los segmentos, terminales, mercado de reposición y la exportación. Taranto se refirió a los desafíos sectoriales: «Tenemos perspectivas positivas desde lo productivo, pero sin dudas los meses venideros no serán fáciles desde el punto de vista logístico y del comercio exterior”. -Más allá de la coyuntura argentina, el mercado atraviesa un proceso de cambio tecnológico a nivel global que obliga a replantear todo el ecosistema del negocio. ¿Qué desafíos enfrenta el sector de cara a los próximos años? -Tecnológicamente, la conectividad está provocando una revolución en todos los sectores. En nuestro caso, los cambios que se vienen nos afectan totalmente. Imaginate que nosotros hacemos juntas y retenes para motores de combustión interna y los motores eléctricos no necesitan nada de eso, por lo que intuyo que vamos a vivir un mundo de grandes desafíos. Por eso estamos diagramando estratégicamente un cambio con vistas a que en unos años se agote el mercado de reposición de los motores a explosión. Y así va a tener que cambiar todo aquel que esté en la misma situación que nosotros. -¿Cómo se encara este proceso desde AFAC, en la medida que muchas Pyme están, en mayor o menor medida, en esa posición? -Creo que tendremos que debatir una reconversión a tiempo. Tenemos que empezar ahora, no dentro de quince años. En la actualidad, el parque automotor mundial está compuesto por 1.600 millones de autos. De ese total, el parque de eléctricos e híbridos ya es de 16 millones, o sea el 1% del total. Pero que se viene, se viene. No hay marcha atrás en esto. Seguramente en Argentina desembarcará primero el híbrido, después el eléctrico. También hay que estar atentos a las investigaciones sobre el hidrógeno. Es decir, del futuro no sabemos nada pero ya tenemos una idea de hacia dónde va. El camino que han consensuado las terminales automotrices está decidido. El rumbo es hacia el motor híbrido y eléctrico. -Como nuevo presidente de AFAC, ¿cómo evaluás el mercado argentino respecto de la situación que hoy tiene Brasil en la región? -Brasil hace rato que tomó mayormente el mercado de motores y el de cajas, salvo los casos de Volkswagen y Renault. Lo que tenemos que pelear nosotros es ser proveedores regionales y que nos den una mano para insertarnos dentro de las terminales brasileñas que tienen filiales en Argentina y tratar de llegar a cumplir el objetivo de AFAC, que es pasar de un 25% del componente nacional al 40% e intentar llegar incluso al 50%. No se trata de un objetivo nuevo, es la lucha de toda la vida e incluso la propia lucha de los sindicatos. Algunas terminales lo cumplen –ya lo sabemos- pero también necesitamos que el Gobierno nos libere de tanta presión. Todavía pagamos derechos de exportación mientras tenemos un déficit promedio de 6.000 millones de dólares de balanza comercial. Solamente no pagamos por el valor incremental a lo reportado en el 2020. Por ejemplo, yo de enero a agosto pago el 3% de todo lo que exporto. Tenemos que luchar para que seamos liberados de pagar esos derechos. En ese sentido, los industriales brasileños nos llevan una gran ventaja, porque ellos no pagan y eso es lógico. -En la medida en que avance el mercado tecnológico, Brasil va a perder ese negocio. Todavía no sabemos dónde se va a implantar el negocio de la motorización eléctrica. ¿El mercado argentino debería lanzarse a competir por esas nuevas oportunidades que se van a generar con la desaparición de los “fierros”? -Hay dos temas separados en las motorizaciones eléctricas. Una cosa es el motor y otra, la batería. El motor está inventado, habrá cosas para mejorar pero no hay nada de otro mundo. La gran cuestión son las baterías, que tienen que lograr los alcances deseados. Las grandes terminales internacionales quieren desarrollar los módulos a base de litio y otros componentes y no precisamente en el Mercosur. China quiere hacerlo ella misma, llevándose el litio sin valor agregado, ya sea de Bolivia, de Chile o de Argentina, sin ninguna producción local. Al menos no está preparando el terreno para hacerlo acá. Todo eso está muy verde. De los 16 millones de autos eléctricos que hay en el mercado, 6 millones se hicieron el año pasado. Eso se va a ir multiplicando de forma exponencial y se calcula que para el 2030 entre el 30% y el 40 % de los vehículos serán con motorización eléctrica o híbrida. Que se instalen las fábricas de motores o de baterías va a ser todo un desafío. -De todo esto se desprende que el industrial autopartista tiene que poner un ojo en el corto plazo (coyuntura política y económica) y otro en el recambio tecnológico que se empieza a acelerar. El que no entienda este panorama se va a quedar en el camino… –El que no se reconvierte ahora no lo va a poder hacer más tarde. Nosotros ya nos estamos moviendo… -Esa visión se debería hacer carne sobre todo
Pintado de azul
En continuidad con la serie de reportajes con directivos del sector, Gastón Arias Montes, Gerente Comercial de SKF Argentina, perfila la visión sobre el mercado de una empresa que es sinónimo de rodamientos en el mundo, que actúa en nuestro país desde hace 105 años, y que viene apostando desde un tiempo atrás a poner su marca también como referencia de autopartes. “Facilitar la tarea al comprador” es una de las premisas que defiende Gastón Arias Montes, Gerente Comercial de SKF Argentina, a la hora de posicionar a la marca en la órbita de los múltiples cambios que afectan al negocio de la posventa: la profusión de puntos de venta en los canales, la múltiple comparecencia de distribuidores y sub-distribuidores, un circuito en el que se suma más gente a bailar a una pista que no necesariamente se agranda para la ocasión. -El negocio está cambiando y va hacia un lugar donde la tecnología y la digitalización serán más importantes que nunca… -Sí, y creo que en este contexto el que sepa descifrar la forma de hacerle más fácil la compra al usuario final y/o al colocador va a tener una ventaja competitiva. Hoy, el usuario final no se decide a comprar aún más repuestos porque no en todos los casos sabe si lo que está comprando es realmente lo que necesita para el vehículo. Cuando tenga esa certeza, con un número inequívoco de la pieza, muchas cosas seguro van a cambiar. Tanto la casa de repuestos como el distribuidor entregan valor al usuario y al colocador, pero saben que tienen que potenciarlo, superar las expectativas. -La pandemia aceleró todos los procesos de cambio, incluso del perfil de los vendedores… -Absolutamente. Acá volvemos al tema de valor agregado: ya no se trata de aquel que visita todas las casas de repuestos con regularidad, sino que se impone el que analiza zonas y cartera de compras, añadiendo valor a su gestión y apoyándose en sistemas de información. Sucede que tampoco las casas de repuestos quieren ser visitadas todo el tiempo por un viajante. Ahí se perfila una fusión colaborativa entre la casa de repuestos y el distribuidor. Por otro lado, a los mecánicos o instaladores hay que mirarlos como Pymes, donde también hay expectativas por cubrir y valor agregado por entregar y verlos como parte del “ecosistema”. -En este proceso, las marcas empiezan a asomarse. SKF empezó vendiendo rodamientos y hoy es una compañía de autopartes. ¿Qué esperan para los próximos cinco años? ¿Cómo es la estrategia de embanderamiento con los puntos de venta? -Tenemos el objetivo de llegar, a lo sumo, a 50 puntos en todo el país en ciudades referentes con el objetivo de estar “más cerca” con nuestra marca. El lugar de ese punto de venta, dentro de nuestra estrategia, tiene que ver con tener una muestra de lo que sucede aguas abajo del distribuidor y acompañarlo en la gestión de sell-out. No le vendemos directo a ese punto de venta ni tampoco tienen un diferencial de precio, con lo cual, para que se embandere con nosotros, tenemos que darle un valor agregado, una contraprestación que es la cercanía de ellos hacia nosotros, siempre interactuando con el distribuidor. Nosotros ofrecemos un set que tiene que ver con la capacitación, la formación, el acceso directo con nuestro equipo técnico. También hay cuestiones que ellos nos pueden proponer en el vínculo en común. Queremos que tengan una referencia directa con nosotros. También buscamos que el usuario tenga una experiencia de compra distinta, que pueda encontrar allí todo el porfolio de productos de SKF. Nuestro core, durante muchos años, fue el rodamiento, pero hoy nuestras ventas están más relacionadas con todo lo que son kits de distribución y la plataforma de motor en general. El objetivo es, sin duda y más que nunca, seguir siendo una empresa de autopartes en la División Automotriz, de la cual estoy a cargo. Luego está el mercado industrial, que es otro negocio importante para la compañía. Hace poco lanzamos líneas completas como suspensión y dirección, y completamos la plataforma de embrague con Kits. Fabricamos la crapodina desde siempre y en ese objetivo mencionado, buscamos completar la solución -bajo una especificación determinada- con el disco, la placa, etc. para ofrecer el Kit de reparación. Ésa es nuestra visión. El éxito que tuvo el kit de distribución en Argentina nos permitió ser los referentes. Tenemos un market share importante. Ése es el modelo que queremos extrapolar a las demás autopartes. Por supuesto, siempre que tengan relación con nuestro negocio y con la mira en el formato de solución o de Kit para el usuario o colocador en un mismo paquete. Como para abrir la caja y montar, con todo lo que necesite el mecánico. Se trata de un formato muy común en Estados Unidos o incluso en Latinoamérica al que recurren los hobbystas y los fanáticos del DIY (do it yourself). Ese concepto de solución completa también desmitifica el recambio de piezas. No necesariamente para hacerle la competencia al mecánico sino para ayudar al que quiera hacer reparaciones de baja complejidad. Tenemos que reforzar estas líneas y tenemos en carpeta otros proyectos que ya funcionan en Europa. -¿Se trata de una estrategia global de la marca? -Sin duda, estamos trabajando en todo el mundo con la misma línea de acción. Cada país después decide qué familia de productos y qué plataformas desarrolla y en qué términos. Nosotros adoptamos el concepto One -Stop Shop que, en mayor o menor medida, está funcionando en todo el mundo. -¿Cómo identifican un mostrador? ¿Lo trabajan junto al distribuidor? -Nosotros definimos el perfil, la ciudad y las características. Ellos nos proponen, evaluamos en conjunto y lo asignamos. -Ustedes siempre tuvieron un trabajo de planificación conjunta y de ida y vuelta con los distribuidores que no es tan común en otras marcas… -Absolutamente, y la verdad es que quisiéramos que eso se siga manteniendo todo lo posible. Lo que nos trajo hasta acá, sin dudas, es la fortaleza de nuestra red y gran parte del capital que tenemos que cuidar es ése. Siempre puede haber debates,