Ranking global
Los ingresos de los 100 fabricantes de piezas incluidos en la lista de los principales proveedores mundiales aumentaron en 2023 en torno a un 9% de media interanual, aunque los mayores jugadores del mundo se replantean dónde y cómo fabricar piezas. Los repuestos, como sus fabricantes y sus consumidores finales, se suman a la lista de los que padecen una crisis existencial. Los ingresos de los mayores proveedores de piezas de automóviles del mundo aumentaron en 2023 con respecto al año anterior, a medida que el caos en la cadena de suministro de la economía mundial posterior a la crisis del COVID empezaba a remitir. Pero por debajo de las cifras, según infiere un informe del portal Automotive News, se está produciendo un replanteamiento de subsistencia de toda la cadena de valor. Los interrogantes están a la orden del día para los proveedores: ¿en qué lugar producir las piezas? ¿qué repuestos fabricar? ¿Cuáles son las estrategias a largo plazo que los posicionarán en un nuevo escenario? Todo ello a medida que afrontan la accidentada transición a los vehículos eléctricos, la enorme incertidumbre geopolítica y años de reducción de beneficios. “Cuando las cadenas de suministro son estrechas, es muy importante tener la combinación adecuada de productos que se crean con los recursos que son limitados”, dijo Paul Thomas, jefe de la unidad de movilidad de Bosch en Estados Unidos. “Lo último que se quiere es fabricar las piezas equivocadas”. Ese parece ser el principal problema que intentan resolver los proveedores, incluso cuando la producción de vehículos nuevos se estabiliza finalmente en la era de la postpandemia. Aumento de las ventas Las ventas de repuestos y sistemas a los fabricantes de automóviles, en rigor, mejoraron para muchos de los principales proveedores del mundo año tras año, según los datos de la clasificación de Automotive News de este año de las empresas más importantes del mundo. Bosch Group, con la frente alta desde Alemania, siguió siendo el mayor proveedor del mundo, con unas ventas globales a los fabricantes de automóviles de 55.900 millones de dólares en 2023, por encima de los 50.500 millones del año anterior. Asimismo, la canadiense Magna International, el mayor fabricante de piezas de Norteamérica, registró unas ventas de 42.800 millones de dólares, un 13% más que en 2022. Una de las novedades rutilantes del informe de esta temporada es que el fabricante chino de baterías para vehículos eléctricos Contemporary Amperex Technology Co. Ltd (CATL) se situó entre los cinco primeros, con un aumento de las ventas mundiales del 23% respecto al año anterior, gracias al incremento de la producción de vehículos eléctricos. CATL suministra baterías a casi todos los grandes fabricantes de automóviles del mundo, y la empresa tiene previsto seguir expandiéndose a escala mundial incluso en medio de la incertidumbre por el comedido aumento de las ventas de vehículos eléctricos en Norteamérica y los mayores riesgos geopolíticos. La media de ventas globales de los proveedores en el ranking de este año aumentó alrededor de un 9% respecto al año anterior. Treinta empresas vendieron al menos 10.000 millones de dólares en productos a los fabricantes de automóviles en 2023, frente a 27 firmas en 2022. Los proveedores se encontraron con varios vientos de cola notables en 2023, muchos de los cuales se extienden a 2024. Por ejemplo, el impacto de la escasez de microchips durante años en la producción de vehículos nuevos había disminuido drásticamente en comparación con el pico de 2021, lo que ayudó a que los calendarios de producción de los fabricantes de automóviles fueran más coherentes y evitó costosos tiempos de inactividad en las plantas de los proveedores. La mejora de las ventas a los fabricantes de automóviles de algunos proveedores también podría explicarse, al menos en parte, por los cambios en los contratos que pudieron conseguir. En 2023, muchos proveedores informaron de al menos cierto éxito después de años de buscar condiciones de precios más favorables con sus clientes, con la esperanza de aumentar los precios para tener más en cuenta las materias primas, la mano de obra y otros costos de los insumos que han aumentado en los últimos años. Riesgo geopolítico Sin embargo, los proveedores no están completamente a salvo de los desafíos. La incertidumbre y el tensop escenario geopolítico, en particular, son una de las principales preocupaciones de los proveedores. “Hay mucha presión geopolítica en este momento que hace que algunas de estas grandes empresas digan: `No creo que debamos seguir comprando en algunas de estas regiones porque no sabemos qué va a pasar’, advirtió Laurie Harbour, socia de la empresa de asesoría Wipfli. Los aranceles estadounidenses a China y el aumento de las tensiones comerciales entre esos países han obligado a las empresas a reconsiderar dónde se abastecen de sus piezas, optando a menudo por lugares más cercanos a donde se fabrican los vehículos. Mientras tanto, los incentivos federales de la Ley de Reducción de la Inflación y la ley bipartidista de infraestructuras hicieron que algunos fabricantes de automóviles localizaran aún más sus cadenas de suministro, al tiempo que esperaban evitar los problemas logísticos que surgieron durante la pandemia. Jason Miller, profesor de Gestión de la Cadena de Suministro en la Universidad Estatal de Michigan, afirmó que se está produciendo un “cambio sustancial” en las importaciones de piezas a Estados Unidos, que se están alejando de China, y que cada vez más piezas proceden de México. “También hemos visto aumentos sustanciales en repuestos procedentes de India, Tailandia y Vietnam”, dijo. “Hemos duplicado en dólares nominales las importaciones de esos países, pero siguen siendo muy pequeñas en porcentaje total de importaciones”. La presión eléctrica De todos modos, el cambio hacia la electrificación podría mantener la presión sobre los fabricantes de automóviles para que sigan obteniendo repuestos de jurisdicciones de bajo costo, especialmente a medida que se intensifica la competencia mundial de los fabricantes de automóviles chinos y su búsqueda de un mayor interés de los consumidores de todo el mundo por los vehículos eléctricos. El Consejero Delegado de Stellantis, Carlos Tavares,
ZF: La hora del ajuste
El Grupo alemán anunció el reordenamiento de sus estructuras y la consiguiente reducción de su nómina de empleados a fin de reforzar su competitividad. ZF puso en la mira el reordenamiento de sus estructuras para aumentar su competitividad y responder a los cambios en el sector de la movilidad. En línea con su principio rector estratégico de “fortalecer los puntos fuertes”, el gigante alemán anunció su compromiso de aumentar sus inversiones en sus divisiones de Tecnología de Vehículos Comerciales, Soluciones de Chasis, Tecnología Industrial y Posventa. En el futuro, sus sedes alemanas se organizarán de forma más eficiente y se fusionarán en varias redes de sedes. Bajo esta premisa ZF asume que el número de empleados en Alemania se reducirá gradualmente en unos 11.000 hasta llegar a 14.000 a finales de 2028. Debido a la fuerte competencia, la presión de los costos y la débil demanda de vehículos eléctricos, la reestructuración se centrará en la división de Tecnologías Electrificadas de powertrains. “Nuestra responsabilidad corporativa es posicionar a ZF de cara al futuro y seguir desarrollando nuestras sedes en Alemania de forma que sean competitivas de forma sostenible y estén sólidamente posicionadas. Somos conscientes de que también debemos tomar decisiones difíciles pero necesarias para lograrlo. Pero queremos llegar a las mejores soluciones posibles para todos los implicados”, justificó el director general de ZF, Holger Klein. Búsqueda de eficiencia Con la consolidación de emplazamientos prevista en Alemania, ZF continúa la idea básica del convenio colectivo de “Transformación”, celebrado en 2020. Esto incluye un análisis de los emplazamientos individuales y los productos que producen, y el desarrollo de modelos objetivo. Se basan en la idea fundamental de hacer que las sedes sean más competitivas y flexibles, alineando de forma coherente la planificación de personal con los requisitos previstos y centrándose en productos que aseguren las sedes a largo plazo en la medida de lo posible. Si resulta que no se puede encontrar una perspectiva a largo plazo para los emplazamientos individuales o que su competitividad no puede mejorarse de forma permanente, la reestructuración o el cierre también son opciones, como ZF ha señalado en repetidas ocasiones. “Queremos consolidar las sedes alemanas y fusionarlas en varias redes de sedes. El objetivo es crear una red de producción eficiente, por un lado, y una organización eficiente de las áreas de investigación y desarrollo, por otro”, afirmó Peter Laier, responsable de Producción en el Consejo de Administración de ZF. Como resultado de las grandes adquisiciones de los últimos años (TRW, 2015; Wabco, 2020), la estructura de sedes de ZF en Alemania se ha ido ampliando gradualmente. A raíz de estas adquisiciones, esta estructura de emplazamientos a pequeña escala se está transformando en una estructura de red de emplazamientos sostenible y más ágil en varias fases. Al mismo tiempo, ZF ajustará sus capacidades a la previsión de que la demanda del mercado siga siendo más débil. Como resultado de la nueva estructura de la red de emplazamientos en Alemania y el ajuste simultáneo de las capacidades tanto en las áreas de producción y administración como en investigación y desarrollo, el número de empleados en Alemania se reducirá sucesivamente entre 11.000 y 14.000 desde el nivel actual de alrededor de 54.000 hasta 2028, dependiendo de la evolución de los mercados y las condiciones generales en los respectivos emplazamientos. En la actualidad se está concretando el alcance de las reducciones previstas en los emplazamientos. La reducción se llevará a cabo de forma socialmente responsable en la medida de lo posible, utilizando la estructura demográfica de la plantilla y la rotación de empleados. Esto se logrará, por ejemplo, mediante amplias ofertas de jubilación parcial; también son concebibles los programas de indemnización por despido. Un grado aún mayor de automatización y el uso coherente de la digitalización también deberían contribuir a mejorar la competitividad. Presión de costos Uno de los focos del reajuste estratégico es la división de Tecnología de Transmisión Electrificada. El segmento del mercado mundial de propulsores para turismos es muy competitivo y está sometido a una fuerte presión de costos. Esto dificulta la financiación cruzada de accionamientos puramente eléctricos, que a menudo siguen teniendo márgenes bajos, con accionamientos para vehículos convencionales e híbridos. El cambio hacia la electromovilidad también provocará un descenso del volumen de transmisiones para vehículos convencionales e híbridos, y esta evolución también debe tenerse en cuenta en este contexto. Otro factor a considerar es la evidente debilidad actual de la demanda de vehículos puramente eléctricos, que está provocando un exceso de capacidad en las líneas de producción de cadenas cinemáticas eléctricas que se han puesto en marcha con elevadas inversiones. En vista de estos factores, ZF revisará y mejorará los flujos de trabajo, los procesos y las estructuras de la división de Tecnología de Transmisión Electrificada con especial atención. “A pesar de la situación actual del mercado, una cosa está clara: el futuro pertenece a la electromovilidad. Hemos realizado inversiones proactivas aquí y seguiremos invirtiendo fuertemente en esta área”, explicó Klein, CEO de ZF. Sin embargo, el cambio en la perspectiva del mercado y la alta competencia en tecnologías de propulsión electrificadas también exigen apertura a la cooperación, así como asociaciones sólidas. “Además de nuestro propio compromiso, es decir, seguir avanzando en la movilidad eléctrica, también tenemos que examinar estas opciones”. “La gravedad de la situación exige una acción decisiva para poder adaptar la empresa al mercado más duro y al entorno competitivo y cumplir la misión de la fundación de asegurar el futuro”, subrayó Klein. “Queremos seguir reforzando el sólido núcleo de ZF. Ésta es otra de las razones por las que estamos trabajando para que la empresa sea más ágil y pueda reaccionar mejor a los rápidos cambios del mercado. Con las medidas que hemos decidido ahora, queremos reforzar nuestra competitividad y consolidar nuestra posición como uno de los principales proveedores del mundo”.
Había una vez
A diferencia de las epopeyas de princesas y reyes que escuchábamos de niños, en este caso los protagonistas son dos países latinoamericanos Al igual que en los cuentos infantiles que nos relataban nuestros padres, la nota de tapa remite a una ubicación precisa en el tiempo/espacio: la mitad del siglo pasado. A diferencia de las epopeyas de princesas y reyes que escuchábamos de niños, en este caso los protagonistas son dos países latinoamericanos, uno conocido por la abundancia de su producción agrícola/ganadera -así como por la calidad de sus carnes- y el otro, sobre todo, por ser la mayor plantación de café, el oro negro de la región y de un fruto dulzón, el del banano. El primero de los estados, provisto de grandes llanuras y baja densidad poblacional (para entonces no más de 20 millones de habitantes) y el segundo, expandido en grandes extensiones territoriales tapizadas por selvas amazónicas, y una gran población, mayormente muy pobre. Pasaron cosas. Políticos con mirada de futuro, en simultáneo, decidieron enfocarse en la transformación de una y otra nación mediante proyectos de industrialización siderúrgica, petrolera y de producción de vehículos. De esta manera forzaron la llegada de proyectos de inversión de automotrices americanas y europeas, acompañadas por una gran cantidad de pequeñas y medianas empresas metalmecánicas que conformaron una maquinaria industrial que, al mismo tiempo, convocó a cientos de miles de trabajadores. Así fue que a mediados de los años 60, Brasil y Argentina se miraban a los ojos en una competencia en la que no quedaba claro quien resultaría un claro ganador. Dos historias se entrecruzan en ambas latitudes. En Argentina, un empresario de origen polaco fundaba una empresa para fabricar embragues, llamada a abastecer a la mayoría de las terminales de esos años. En Brasil, mientras tanto, Raúl Anselmo Randon, nieto de inmigrantes italianos, proyectaba con su hermano un pequeño taller mecánico. Hoy, el Grupo Randon asoma como la cabeza de uno de los más grandes grupos multinacionales brasileños, Frasle Mobility, de cuyas andanzas trata el tema de portada. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Editor Revista Aftermarket
Hitos
En un mes como el de la presente edición, pero de 1910 el país festejaba el Centenario del primer gobierno patrio. Por aquel entonces, la República Argentina era vista, tanto por los países europeos como por Inglaterra y los Estados Unidos, como el punto de referencia para anclar sus negocios en América Latina. Un par de años antes de los festejos, por ejemplo, Siemens ponía en marcha su oficina comercial en la ciudad de Buenos Aires. Al poco tiempo -1913- iniciaba sus actividades Ford Motor Argentina, primera filial fuera de Estados Unidos a tan sólo diez años de su conformación en origen. Cuatro años después ya comenzaba a armar el modelo T –con piezas importadas- en una planta en el barrio de la Boca, y en 1925 podía arreglárselas como fabricación local, con un 20% de partes nacionales. Para ese mismo año General Motors daba comienzo a su actividad en Argentina y estrenaba el primer Chevrolet que salió de su planta en Barracas. Un año antes, en mayo de 1924, Robert Bosch, quien fundó la compañía que llevaba su nombre, ponía en marcha su negocio en Argentina, del cual se cumplen 100 años, aniversario que da cuenta esta edición. Por seguir con la cronología, en 2004 comenzaba la distribución del primer número de Aftermarket, la revista del mercado de posventa automotriz -marca y slogan de la publicación- luego de un año de proyectos y presentaciones junto a los más importantes referentes del negocio. Es importante destacar que en esos años no era de uso común definir a la cadena comercial con el nombre que esta publicación había adoptado, si bien era de uso corriente tanto en Estados Unidos como en Europa. Ciertamente, nuestra llegada causó un buen impacto en el mercado. Aftermarket apuntó a ofrecer un contenido con foco en negocios, marketing y empresas de familia, para ese entonces una verdadera novedad dentro del espectro comunicacional del mercado. También significativos resultaron los almuerzos que periódicamente efectuamos con responsables del negocio y cuyo contenido luego era reproducido en las sucesivas ediciones. Recordamos especialmente uno con las esposas de fabricantes y distribuidores, una nota con las mujeres de marketing de las empresas y otra con propietarias de casas de repuestos, toda una epifanía en un mercado en el cual predominaban los hombres. Hoy, al entrar en nuestro vigésimo primer año, con una realidad de negocios totalmente diferente e inmersos en un mundo digital, continuamos con las ideas de renovación con las que nos dimos a conocer desde el primer día. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Director Revista Aftermarket
“Aspiramos a un país normal”
Entrevista con Diego Borletto, Gerente financiero y Darío Borletto, Gerente comercial de Cauplas. “Nosotros somos la segunda generación de una empresa familiar que empieza en 1982 proveyendo mezclas de caucho y compuestos para terceros y a través del tiempo comienza a hacer piezas inyectadas, prensadas y por necesidades de la montadoras se fue especializando en la fabricación de mangueras automotrices. En un determinado momento de la historia, hacia 1998, se deja de proveerle a las montadoras y se comienza en el mercado de reposición a captar las necesidades del sector y a fabricar productos. Hoy seguimos entregando algo a montadoras. La inestabilidad del país y la inflación no nos permitieron entrar en la provisión de terminales y continuamos el proceso del aftermarket y la exportación. Hoy prácticamente el 60% de lo que fabricamos lo exportamos a toda América y a Estados Unidos y el 40 % lo comercializamos en el mercado local. A través del tiempo esa instalación en los mercados de exportación derivaron en distribuciones propias y en mercados como Brasil y México se montó una unidad fabril por la demanda que tenemos en esos puntos, con unos 100.000 mangueras en Brasil y unas 35.000 en México, que se están fabricando localmente. Llegamos a Automechanika con mucha expectativa y percibiendo mejoras en el mercado. Todavía estamos en proceso de cambio y hay que acomodar muchos valores, materias primas caras, tarifas caras, pero creo que el ánimo es positivo. Si bien este comienzo de año fue duro apostamos a que esto va a mejorar día a día Estamos esperanzados. Siento que hay reglas de juego claras ahora. La empresa argentina tiene buenos productos para ofrecer en el mercado y creo que con reglas claras puede competir tranquilamente en cualquier lugar del mundo. Otro tema a tener en cuenta es que la tecnificación de las empresas ha sido complicada en los últimos años al no poder pagar las importaciones y no poder traer nada de afuera. Ahora es como que volvemos a la realidad, estamos esperando que vuelen los créditos para seguir tecnificando la empresa, única posibilidad de ser competitivos afuera. Estamos convencidos de que si volvemos a ser un país normal, con acceso al crédito, posibilidades de importar normalmente, vamos a tener precios de referencia para las materias primas y las tarifas y nos va a permitir la posibilidad de poder tecnificar para tener un producto más competitivo. A nivel local, el mercado está medio revuelto. Se ha bajado bastante en marzo y abril, producto de un cambio de mercado y el del propio Gobierno y se ha frizado la economía. Entonces es lógico que hoy los salarios no alcanzan y por consiguiente se posponen consumos como el repuesto. Creemos de todos modos que esto es una transición. Con la vuelta a la normalidad toda esa demanda insatisfecha se va a cubrir más hacia fin de año. (Darío) Yo noto un escenario de recuperación lenta pero de recuperación al fin. El sobreestoqueo como consecuencia del incremento de precios constantes, la volatilidad por la incertidumbre futura que se dio en el último semestre del año es parte de la película que estamos viendo. A nivel exterior no se perciben esas fluctuaciones. Vos podés programar con estabilidad. Hay mercados, como México o Brasil, en donde ellos aumentan el precio en su moneda un 8% todos los años, producto del arreglo de su paritaria anual, pero nuestra lista dolarizada es la misma desde hace veinte años, no ha cambiado, por eso hay estabilidad. Acá no. Por eso creo que el empresario argentino debe prepararse para competir. Cuando Argentina vuelva a insertarse en el mundo tenemos que estar atentos a las importaciones que se van a venir”.
Comercio exterior: sigue el desequilibrio
El relevamiento presentado por la AFAC registra que la balanza comercial de autopartes presentó un déficit de USD 8.375 millones durante el año 2023, reduciendo el saldo un 6,5% respecto al mismo periodo de 2022. El déficit comercial de autopartes cerró el año 2023 en 8.375 millones de dólares, disminuyendo un 6,5% respecto a 2022 y alcanzando uno de los déficits más altos de los últimos 20 años. Esta reducción se debió principalmente a la caída registrada en las importaciones de autopartes, que pasaron de USD 10.482 millones durante enero-diciembre de 2022 a USD 9.659 millones en el mismo periodo de 2023 (-7,9%). Exportaciones de autopartes Las exportaciones de autopartes cayeron un 15,6% en 2023. Pasaron de USD 1.520 millones en 2022 a USD 1.283 millones. Este constituyó uno de los periodos con menores ventas al exterior de los últimos 20 años luego de 2020, año en el que registró el valor más bajo debido al freno en la actividad producto de la pandemia por COVID-19. Las exportaciones de autopartes se concentraron principalmente en Brasil, con USD 836 millones (el 65,1% de las ventas externas de componentes), registrando una caída de 16,4% respecto a enero-diciembre de 2022. Estados Unidos fue el segundo destino de exportación acumulando USD 92 millones (7,2 % del total), 13,7% menos que en 2022; y México se ubicó en el tercer lugar con USD 48 millones (3,8% del total exportado). Por su parte, al considerar la Unión Europea, las ventas de autopartes realizadas al Bloque ascendieron a USD 105 millones, un 8,2% del total exportado. Dentro del mismo, los tres destinos más importantes fueron Polonia (USD 29 millones), Suecia (USD 23 millones) y Portugal (USD 12 millones), y en conjunto acumularon más del 60% de las exportaciones realizadas a la Unión en todo el año. Los rubros más buscados Los principales rubros de exportación de autopartes fueron las Transmisiones, los Motores y los Componentes de motor. En conjunto concentran el 73,4% de las exportaciones realizadas en 2023. Las Transmisiones, al igual que ocurrió con las importaciones, fue el principal rubro exportado con USD 429 millones (-11,3% i.a.) y el destino más importante fue Brasil. En el caso de los Motores, se registró una caída que rondó el 14,7% y que ubicó a estos productos en el segundo lugar, acumulando USD 285 millones y destinando prácticamente el total de lo exportado (97%) al mercado brasileño (USD 277 millones). En tercer lugar, se ubicó el grupo de Componentes de motor con USD 230 millones y una reducción de 18,5% respecto a 2022, siendo Brasil, Estados Unidos y México los principales destinos. Importaciones de autopartes Las importaciones de autopartes durante el periodo analizado sufrieron una caída de 7,9% respecto a enero-diciembre de 2022, cerrando el año 2023 en USD 9.659 millones, uno de los valores más altos de los últimos 20 años. Al analizar la producción de vehículos se observó que durante el periodo enero/ diciembre de 2023 se fabricaron 635.848 unidades, un 13,6% más respecto a 2022. Si bien este valor no fue acompañado por el aumento registrado en las importaciones de autopartes en su conjunto (-7,9%), al considerar aquellas realizadas solo por las terminales automotrices se verificó un aumento de 12,8% en relación al año 2022, similar al aumento de la producción. Se estima que el 78,9% de las compras externas de autopartes durante el año 2023 fueron realizadas por las terminales radicadas, pasando de USD 6.790 millones en 2022 a USD 7.624 millones. Este porcentaje en la participación tuvo un incremento de 14 puntos porcentuales de un año a otro. Asimismo, el 53% de las importaciones de autopartes realizadas por los fabricantes fue reexportado en vehículos, donde hubo un superávit de USD 5.268 millones. Por su parte, las restantes compras externas destinadas al mercado de reposición, maquinaria agrícola y vial, y otras industrias, registraron una caída de 45,3% i.a. Esto pone en evidencia una priorización en la disponibilidad de dólares para autopartes vinculada a la producción durante 2023. Lo antes expuesto da cuenta de la fuerte asociación que existe entre las importaciones de autopartes y la producción de vehículos, siendo un fenómeno de índole estructural que se verifica desde las últimas dos décadas. Un análisis de regresión (entre 1995 y 2023) para cuantificar el grado de relación entre las importaciones de autopartes y la producción de vehículos arrojó un coeficiente2 R2 de 0,8473, lo cual indica que más del 84% de las variaciones de las importaciones de autopartes es explicada por las variaciones de la producción de vehículos. Por otro lado, respecto a los orígenes de las compras externas de autopartes, como era de esperarse el ranking fue encabezado por Brasil. En 2023 se importaron desde el país vecino USD 3.705 millones, que significaron el 38,4% del total. Esto implicó un aumento de 11,7% respecto al año anterior. China fue el segundo origen con mayor importancia, acumulando USD 1.022 millones (10,6% del total), un 4,7% menos que en 2022. En tercer lugar se ubicó Estados Unidos, origen desde el que se importó más de USD 681 millones (7,0% del total), aumentando un 17,6%. Por su parte, al considerar al bloque de la Unión Europea en su conjunto, las importaciones realizadas ascendieron a USD 1.612 millones, ubicándose en el segundo lugar de principales orígenes, y contribuyendo con el 16,7% del total de las compras externas. Principales socios comerciales Los países con los que Argentina tuvo mayor intercambio comercial para el sector autopartista durante 2023 fueron, en primer lugar, Brasil con un saldo negativo de USD 2.869 millones, en segundo lugar China con una balanza comercial negativa de USD 1.020 millones, en tercer lugar Estados Unidos, con un déficit de USD 589 millones y en cuarto lugar Tailandia con un saldo deficitario de USD 630 millones. Si se considera al Bloque de la UE, enero-diciembre de 2023 cerró con saldo negativo de USD 1.507 millones, lo que lo dejaría en segundo lugar, después de Brasil. Fuente: Este Informe se refiere al Intercambio Comercial Argentino de
Aftermarket 248 – Febrero 2024
Con el anuncio de la compra de la red DPaschoal -uno de los grandes proveedores de Brasil-, Stellantis acaba de cumplir su objetivo estratégico de convertirse en la empresa Nº 1 de Sudamérica del mercado de reposición. Aftermarket 248 – Febrero 24 Leer más publicaciones en Calaméo
Aftermarket 247 – Enero 2024
Reconocimiento facial, estacionamiento automático, inteligencia artificial para la asistencia al volante y experiencias lumínicas personalizables son algunas de las novedades que mostró la feria de tecnología más grande del mundo en el rubro movilidad, con una presencia cada vez más relevante de los proveedores globales. Aftermarket 247 Enero 2024 Leer más publicaciones en Calaméo
Continental: sigue girando
A pesar del difícil entorno macroeconómico, la autopartista alemana alcanzó su objetivo de ventas y beneficios en 2022, y prevé un mejor 2023 gracias al incremento de las cifras de producción de turismos y vehículos comerciales ligeros y al mantenimiento de la disciplina de costos. En línea con las generales de la ley, los resultados del ejercicio 2022 de Continental se vieron especialmente afectados por los efectos de la guerra en Ucrania, las restricciones debidas a la pandemia de coronavirus en China y la escasez de semiconductores. Al caso particular de la autopartista alemana habrá que agregarle en la ecuación los costos adicionales de unos 3.300 millones de euros derivados de los aumentos de precios de las materias primas, los productos semiacabados, la energía y la logística. Para el ejercicio en curso, la empresa tecnológica prevé un aumento de las ventas y los beneficios, gracias sobre todo al incremento de las cifras de producción de turismos y vehículos comerciales ligeros y al mantenimiento de la disciplina de costos. “2022 fue especialmente difícil para nosotros en varios aspectos. La guerra contra Ucrania hizo subir los precios de las materias primas, los productos semiacabados, la energía y la logística. También es la razón por la que seguimos esforzándonos por una retirada controlada del mercado ruso”, dijo el CEO de Continental, Nikolai Setzer, durante la conferencia de prensa anual en Hannover. “A pesar de los retos a los que nos enfrentamos, hemos obtenido buenos resultados operativos. Cumplimos nuestras previsiones de ventas y beneficios para el Grupo Continental y logramos un balance respetable”. Resistencia a la crisis Para hacer frente a los numerosos retos y reforzar su resistencia, Continental implantó una gestión de costos más centrada y una supervisión más integrada de su cadena de compras y logística de productos electrónicos. También amplió su base de proveedores. “Hemos demostrado ser resistentes en tiempos de crisis, y estamos bien posicionados para asegurar el desarrollo a largo plazo de Continental centrándonos en la creación de valor”, dijo Setzer. Continental también inició ajustes de precios en todos los sectores del grupo para compensar los efectos de la inflación. Números en alza Según cifras preliminares, las ventas consolidadas ascendieron a 39.400 millones de euros en el pasado ejercicio (2021: 33.800 millones de euros, +16,7%). Antes de los cambios en el perímetro de consolidación y los efectos del tipo de cambio, las ventas aumentaron un 12,3%. En el pasado ejercicio, los ingresos netos se vieron influidos por efectos especiales negativos por valor de unos 1.000 millones de euros. Los tipos de interés más altos y otros efectos dieron lugar a pérdidas por deterioro de más de 850 millones de euros en el sector de Automoción del grupo. En relación con su actividad empresarial en Rusia, Continental también deterioró activos por valor de unos 87 millones de euros como consecuencia de las sanciones impuestas. En consecuencia, el resultado neto ascendió a 67 millones de euros (2021: 1.400 millones de euros). A toda máquina Continental espera que la producción mundial de turismos y vehículos comerciales ligeros aumente entre un 2% y un 4% en 2023. En 2022, esta cifra se incrementó en torno a un 7%, hasta alcanzar aproximadamente 82 millones de vehículos. Sin embargo, se espera que los costos significativamente más altos de materiales, sueldos y salarios, así como de energía y logística – que ascienden a unos 1.700 millones de euros – vuelvan a pesar en la posición de los beneficios en el ejercicio 2023. “Hemos estabilizado nuestra rentabilidad a lo largo del año. En el segundo semestre de 2022, en particular, logramos ganancias interanuales e implementamos y optimizamos muchas cosas. Sin embargo, sabemos que tenemos que seguir mejorando si queremos cumplir nuestros objetivos a medio plazo, por lo que estamos decididos a aumentar nuestros beneficios”, dijo Katja Dürrfeld, directora financiera de Continental. Tecnologías del futuro Continental se encuentra en una posición fuerte cuando se trata de tecnologías del futuro relevantes para la movilidad. Así lo demuestra el fuerte aumento de los pedidos recibidos en el sector del grupo Automotive, que ascendieron a más de 23.000 millones de euros en 2022, un 26% más que el año anterior (2021: más de 18.000 millones de euros). Prueba de la sólida posición tecnológica de la empresa en materia de seguridad en la conducción es su primer gran pedido de un sistema de frenos ultramoderno «semiseco» por valor de más de 2.000 millones de euros. Lo que hace tan especial a este sistema es que cuenta con frenos «secos» en el eje trasero que no necesitan líquido de frenos. La nueva tecnología también incluye el sistema de frenado electrónico MK C2. Además, la cartera de pedidos de soluciones de visualización de última generación con lanzamiento de producción después de 2022 supera ya los 7.000 millones de euros. Conducción asistida y automatizada La autopartista alemana también sigue impulsando el desarrollo de la conducción asistida y automatizada. Para ello, colabora con Ambarella, una empresa que produce semiconductores con inteligencia artificial (IA), para ofrecer a los fabricantes de vehículos soluciones integrales para sistemas avanzados de asistencia al conductor y automatización desde el nivel 2 y superiores hasta vehículos altamente automatizados. Esta asociación estratégica se produce tras la integración de la familia de sistemas en chip (SoC) de bajo consumo de Ambarella en los sistemas avanzados de asistencia al conductor de Continental. La producción de las soluciones conjuntas está prevista para 2026. Materiales renovables y reciclados En la feria de transporte IAA, Continental presentó el Conti Urban, su concepto de neumático que, tras un único recauchutado, está compuesto en más de un 90% por materiales renovables y reciclados. El Conti Urban, que ya está homologado para su uso en autopista, ha sido diseñado específicamente para autobuses eléctricos y vehículos de reparto del futuro. Contiene casi un 50 por ciento de materiales renovables y reciclados en el momento de su entrega inicial. El nivel de ruido del neumático también se ha optimizado considerablemente. El prototipo se probará con clientes en
Orden y aventura
La mutua dependencia entre lo individual y lo grupal contempla el compromiso y las responsabilidades de cada uno de los componentes de una organización, lo que habilita resultados que serían imposibles sin una colaboración solidaria de todas las partes involucradas. La realidad dentro de las organizaciones nos llena de ejemplos de grupos con pretensiones de equipo que no son más que entornos de personas agrupadas bajo un objetivo común. En rigor, un grupo no conforma en la práctica un equipo. Esto es una condición necesaria pero no suficiente para que ello ocurra. Como en la extraordinaria progresión de la Scaloneta en el Mundial de Qatar 2022, existen ciertas características distintivas de un equipo que, cuando están presentes, generan resultados extraordinarios, superadores de lo que cada uno de esos individuos podrían lograr por sí solos: -Hay un sentido que convoca e inspira, algo que nos lleva a luchar para superarnos. -Hay una mística: una suma de códigos comunes, léxicos propios, eventos que nos unen, espacios que nos congregan. -Hay un objetivo común: algo que solos no podemos lograr y que sólo juntos podremos superar. -Hay una comunicación abierta: nos permite sortear posibles problemas, acercar posiciones, empatizar con los otros, escuchar opiniones diferentes a las propias. -Hay un liderazgo: puede ser un líder o bien un espacio que ocupa uno u otro según la situación, pero siempre hay alguien que marca la cancha, fija el rumbo y marca pautas desde una secuencia planificada de trabajo. Aquel capaz de transformar personas ordinarias en logros extraordinarios. En condiciones de hacer un diagnóstico eficaz sobre la naturaleza de los problemas y la convocatoria adecuada de quienes pueden resolverlos. -Hay ceremonias compartidas, con espacios comunes, liturgias y respecto mutuo. -Hay éxitos grupales y responsabilidades individuales asumidas: los logros son del equipo así como también cada uno asume su espacio de responsabilidad y compromiso. Las partes y el todo Alguien con visión puede transformar a un simple grupo de personas en un equipo espectacular. Desde luego, los resultados acompañan y legitiman cualquier campaña, pero detrás del éxito de un equipo se encuentran muchas acciones visibles y tantas otras que no se cotejan en forma directa. ¿Qué debemos hacer para lograr esto en nuestras empresas? Sólo mencionaremos las tres más importantes: -En primer lugar debemos entender que la mística de un equipo se logra con tiempo. Nada se genera de la noche a la mañana. -El segundo componente, fundamental para los líderes, es la confianza. No sólo entre los miembros del equipo con su guía sino también entre los participantes entre sí. La confianza se construye en mucho tiempo y puede destruirse en minutos. -Por último, el tesón y el convencimiento son las herramientas necesarias para que obtengamos los logros y que no nos desmotivemos frente a los primeros obstáculos. El juego de las diferencias Pueden existir algunas distinciones semánticas entre grupo y equipo y por eso conviene consensuar un entendimiento. En nuestro imaginario pensamos en grupo cuando se trata de una asociación temporal de personas que pueden compartir momentos u objetivos comunes. El equipo, en cambio, remite a grupos de individuos que persiguen objetivos comunes con un horizonte temporal más prolongado. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa gana en productividad y la gente mejora sus relaciones sociales y por ende la calidad de vida en el lugar y en el momento de trabajo. En los equipos de trabajo se elaboran unas reglas que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Existen reglas formales, puestas por la organización y otras informales, no escritas, instaladas por el grupo en sí mismo. Ambas son importantes. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y en el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión exista, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Las condiciones -Para la formación de buenos equipos, debe haber intereses comunes que generen la necesidad y el interés de agruparse -Debe existir solidaridad de todos (en mayor o en menor medida) que permitan solucionar eventuales problemas. -La voluntad de compartir es un elemento clave. Esto hace que un equipo sea más que la suma de las partes, por la multiplicidad de ideas, experiencias y maneras de encarar los desafíos. -Estas condiciones se dan de manera natural, muchas veces no sabemos por qué un grupo o equipo funciona mejor que otro. Pero si analizamos más las características nos daremos cuenta que hay elementos comunes que los distinguen. ¿Qué es lo que hace que los grupos se conviertan en equipos exitosos y que funcionen como tales? Por lo pronto, un norte común. Esto es el rol más importante del líder, transmitir la visión al grupo, mostrar el horizonte, movilizar a la acción, cohesionar a todos en pos de algo superador. Tips para tener en cuenta al momento de seleccionar a alguien para nuestro equipo: Flexibilidad. Para adaptarse a las condiciones nuevas que le ofrecen y al grupo al que pasará a formar parte Cualidades técnicas. El talento individual para desempeñarse en el rol que le compete. Capacidad de aprendizaje. Para incorporar aquellos atributos que le falta. Generosidad para compartir conocimiento y experiencias. Para enseñar aquello bueno que trae de experiencias anteriores. Ganas de superación. Esta condición promueve el crecimiento hacia el grupo en su totalidad y a todos sus integrantes. Confiabilidad. Que inspire la confianza suficiente como para ser uno más del equipo. Alineación